如何消化“不相關”？

“macrolink（新華聯的英文名）”直譯過來的意思是“宏大的聯接”。具體如何聯接？傅軍總結了三句話：多元化投資、專業化管理、品牌化運作。后來，傅軍又將這三句話完善成四大經營方針：多元化做大、資本化做強、專業化做精、品牌化做久。

多元化投資

通過對新華聯的歷次投資決策進行分析，除了前述所謂“以小搏大”，至少會發現如下兩條規律：一是敢為天下先，盡量投資別人難于模仿的特殊行業。新華聯與軍工企業合資是如此，在金融、能源領域的投資也是如此。二是分析產業發展政策，選擇可持續發展的產業。新華聯對東岳化工的投資就考慮到了綠色環保產業的無限前景。

“資本運作是做乘法，實業經營是做加法。做實業是我們的根本，但真正做強還是要有資本的。過去16年中，我用了12年做加法，4年做乘法。”傅軍顯然并不僅僅滿足于并購，一提起新華聯近期的資本運作計劃他就兩眼放光。

據傅軍介紹，新華聯今年下半年正在著手做資本運作方案，“明年可能是我們的資本運作年”。明年的大動作包括兩個方面：

一是城市燃氣、化工、葡萄酒這幾個產業要引進國際投資合作伙伴。“有人說，你這么好的企業為什么讓人家持股？這是一種狹隘的思想。你要把做企業當成是一個事業，一項使命。配置更多的資源，能做更多、更大的事，對社會做更多的貢獻，企業的影響力更大，這才是我們的使命。”

另一個重頭戲就是城市燃氣、化工、陶瓷，也許明年都要上市。

“不過”，傅軍馬上話鋒一轉，“新華聯不搞二級市場的炒作。我們做實業，資本運作必須在實業經營的基礎上再做。所以我們開始的時候，沒有一個上市公司。”

有分析人士認為，新華聯的多元化投資實踐其實和風險投資并無多大的不同，兩者惟一不同之處可能在于：新華聯不僅搞投資，也從事實業經營。

專業化管理

與韋爾奇的“數一數二”主張相似，傅軍只要選擇進入一個產業，目標就是至少要做到該行業前五名。如何達到這個目標？“企業真正的核心競爭力是什么？不是技術、不是資金，而是管理。”傅軍也認為，他之所以希望更多的子公司上市，原因之一就是上市能推動企業的專業化和透明化管理。而一個叫劉先明的管理學者就告訴記者，他曾應邀為新華聯260多位中高層管理人員講過精細化管理。

新華聯有戰略投資部和上市公司部。這兩個部門主要是搞行業和企業研究的。上市公司部主要研究集團已有企業資本運作的時機，戰略投資部則研究集團計劃進入的行業和企業的情況。一般的投資程序是：傅軍先提出大概的想法，戰略投資部和上市公司部馬上跟進研究。研究完以后這個產業還不能做，一定要找到專業化的管理團隊。

“我當時想做燃氣，他們去研究，都認為可以做。我說現在還不能動，沒找到專業管理團隊的時候千萬不要投錢。我把天津市燃氣公司的常務副總、河北廊坊管道局的兩個處長挖過來以后，心里就有底了。這時，我召集大家開了三天會，探討：我們為什么做？戰略目標是什么？從什么時候開始做？切入點是什么？你做什么？他做什么？這些問題搞清楚以后，才開始真正啟動投資。沒找到優秀的、專業的團隊就貿然投資，注定是要失敗的。專業化永遠是管理的核心和管理的基本問題。只要在管理上能做到專業化，多元化投資能有什么風險？”

在實際運作中，僅僅找專業化人才還不夠，“一定要找到行業里的領軍人物，你才能做成領軍的企業”。據記者私下了解，在新華聯，毛遂自薦而進入高層職位的人不多，大多數都是傅軍通過各種渠道挖來的。

有意思的是，在東岳化工，傅軍出人意外地將合資公司董事長的位子讓給了張建宏。當問及傅軍當初為什么做出這個決定的時候，傅軍說：“企業涉足一個陌生的領域，需要專業化的管理團隊。能不能放權，敢不敢放權，這是對企業家的最大挑戰，也是決定企業多元化成功與否的一個重要因素。只要不侵害股東利益，只要有利于企業發展，誰當董事長并不重要。”

而許君奇告訴記者：華聯瓷業就只做陶瓷，而且將把專業化做深、做透。除了日用陶瓷，華瓷下一步將做硅酸鹽、工業陶瓷、牙齒矯正器、人造寶石等。許君奇把稻盛和夫的《活法》看了兩遍，華瓷就想做成像京瓷那樣的公司。

但是，既然是一個集團，要形成合力，就應該有統一的管理體系。除《新華聯集團十大核心理念》之外，新華聯內部關于企業管理的小冊子還有五六種之多。而核心，就是所謂“四凡四嚴”的管理原則和“六大管理機制”。

“四凡”指“凡事有章可循、凡事有據可查、凡事有人負責、凡事有人監督”；“四嚴”是指“嚴格的制度、嚴格的監督、嚴格的查處、嚴格的獎罰”。“六大管理機制”是“四凡四嚴”原則的外化，包括：“謹慎科學的決策機制、全面的預算管理機制、規范的招投標機制、完善的內部控制機制、公正的績效考核機制、嚴格的審計監督機制”。而“六大管理機制”則由17個業務流程具體化。

舉例來說，為了貫徹謹慎科學的決策機制，新華聯設立了一個總裁辦公委員會，下設3個領導小組，分別負責人事、內控和投資。集團有重大的決策項目，都要提交這個委員會評審。民主公開是委員會的議事規則，有時候傅軍非常看好的一件事情，就因為其他人的反對，也只好放棄。

據新華聯一位高管人員介紹，近日集團將再設戰略投資決策委員會。該委員會由國內外著名的專家學者組成。相對于內部高層而言，專家學者的意見當然更客觀、專業。

為了貫徹全面的預算管理機制，新華聯把預算深入到每一項支出的細節。有一次，來了一個馬來西亞考察小組，新華聯仔細核算了宴請招待、住宿、出行、活動的費用后，提出了一個14000元的預算，實施的結果是正好花完14000元，不多也不少。考察小組對新華聯的認真接待感到十分滿意。

為了貫徹規范的招投標機制，新華聯規定：20萬元以上的一般采購，必須采用招投標方式；50萬元以上的建筑工程，必須采用招投標。

傅軍對人性的善惡本身不感興趣，“信任建立在監督的基礎上”。華聯瓷業財務總監劉秋安告訴《中外管理》：為了加強監督，新華聯所有下屬企業的財務人員都由集團總部任免并支付工資。企業所有的開支，都要由總經理和財務總監同時簽字，才能入賬報銷。這使得財務部門具有一定的獨立性，避免被直屬領導控制，形成一種制衡關系。此外，“我們的審計力度也很強”。有意思的是，劉秋安在2004年到華聯瓷業工作以前，就是東岳化工財務總監。

所以，在前述新華聯的十大核心理念中，第一條就是：制度是第一競爭力。

制度一旦出臺，就是高壓線，誰要是敢違反制度，傅軍會做到“六親不認”。陪同記者采訪的新華聯某高層人員告訴記者：集團副總裁一級的干部中有當過廳局級干部的，但由于觸犯了制度，前后被開除、辭退了5個。而傅軍的弟弟、妹妹以前都是新華聯的職員，他第一個辭退的就是他的妹妹！原因是她違反了財務制度。

品牌化運作

“不做品牌，企業是不能持久的，沒有生命力的。”傅軍說。

作為只有短短十幾年創業歷史，并被很多人僅僅看成是資本家的傅軍，為何能擁有多個知名品牌的掌控權？

記者通過新華聯的發展歷史可以看出，新華聯的品牌戰略其實也有個“三步走”：

在新華聯切入某個產業初期，它會借一切力量為我所用，也就是當年段永基所倡導的“與巨人同行”。不難想像，如果沒有與五糧液的攜手合作，金六福怎么可能快速積累起今天的市場知名度？如果沒有和海爾、美的、科龍、長虹、春蘭、法國凱利、韓國LG、日本旭硝子、清華大學、上海交大等產學研單位的合作，東岳化工怎么可能擁有今天的市場影響力？

“與巨人同行”并不等于自己就是巨人。要自立自強還得有自己的品牌定位。在“巨人肩上”站穩了以后，不論是金六福所打的“福文化”牌，還是新華聯地產所打的“大眾化品牌住宅”概念，新華聯總會想方設法滿足普通大眾的消費需求，就是要“努力讓顧客感動”。

新華聯是靠國際貿易起家的，在新華聯品牌化經營的背后，其實還隱藏著一個國際化的戰略思想。在收購嘉樹陶瓷廠和東岳化工的時候，傅軍首先想到是這些產品能不能拿到國外銷售。到目前為止，華瓷每年出口在95%以上。

傅軍直言：“中國企業的多元化經營，必須放在全球化的背景中考察。否則，那種‘窩里斗’式的‘數一數二’是沒有任何意義的。”

要搞國際化，培養國際視野是關鍵。此外，在市場、人才、技術、資本等方面都可以國際化，而最終是要做到品牌國際化。“國際化是一項系統工程，要敢于走出去，要敢于打破壇壇罐罐，國際化其實也不難”。

采訪中，新華聯的一位高管在談到企業文化時說：“新華聯的文化就是湖湘文化（富有激情、敢于擔當）和西方文化（制度、理性、科學、開放）的結合。”

談到品牌化運作，許君奇認為：華瓷的思路是“產品從國際化開始，品牌從本土化開始”。

華瓷的長遠目標是打造百年基業。華瓷正在實現從制造到制造、流通、服務全方位拓展。“我就是要整合陶瓷行業，把陶瓷做成中國的名片”。目前，華瓷已經設立北京辦事處，近期的目標是在北京建專賣店。在未來的5～10年內，華瓷的專賣店將達到1000～2000家，先在國內開店，再到國外開店，最終目的是要改變消費者對陶瓷的認識：陶瓷不僅僅是用來盛茶盛飯的，它還是中國文化甚至世界文化的載體。華瓷就是要做到“日用陶瓷藝術化，藝術陶瓷日用化”。為了弘揚陶瓷文化，華瓷已經著手在瓷城醴陵建造一個國家級的陶瓷藝術博物館和陶吧。按照傅軍和許君奇的設想，這個博物館將成為中國陶瓷文化的講習所和湖南省的工業旅游項目。