明基夢碎西門子 一堂昂貴的跨國并購課

當(dāng)稚嫩的并購管理 能力，遇上頑固的跨國文化差異，失敗便難以避免。

2006年10月6日，德國慕尼黑。憤怒的西門子員工擁堵在總部大門前，他們手持標(biāo)語，大聲抗議。因為隨著9月28日明基宣布不再向手機業(yè)務(wù)投資，交出子公司經(jīng)營權(quán)，并且向德國政府申請無力清償保護之后，曾拿了2.5億歐元陪嫁的明基恐怕再難履行“不裁員”的承諾，1950人將失業(yè)。

去年轟動一時的“明－西”并購案在周年之后告敗。

“明基并購西門子失敗的原因是多方面的。”美世咨詢大中華區(qū)總咨詢師及并購咨詢總監(jiān)王憲亮對《中外管理》說，“從文化差異到盡職調(diào)查，明基都暴露了在跨國并購上的經(jīng)驗不足”。美世咨詢曾參與明基西門子并購后的部分整合工作，這家專業(yè)跨國咨詢機構(gòu)的感覺是：參與了一次不專業(yè)的跨國并購。

西門子：難以“馴化”之象

明基與西門子，兩家總部相差一萬五千里的公司，在牽手的那一刻就背上了“文化差異”的陰影。事實是，明基兵敗西門子，的確沒有逃脫“歐系”企業(yè)難以“馴化”的命運。明基在并購西門子公司后，遇到德方員工不合作、消極怠工等問題已頻見報端。西門子方面表現(xiàn)出的古板、遲鈍、懈怠，跟明基所推崇的靈活、迅速和積極，形成了鮮明的對比。

但事實上，西門子方面抵制的態(tài)度，絕非僅因“文化差異”這么簡單。更多的，是緣于在并購后的整合中，明基始終沒有表現(xiàn)出一個成熟并購者應(yīng)有的素質(zhì)。“明基強調(diào)文化的單一性，但卻始終沒有拿出一個具體的方案和措施。”王憲亮說。對于西門子這樣一個長于嚴(yán)謹(jǐn)?shù)纳虡I(yè)運作，對研發(fā)、生產(chǎn)、運營都有細(xì)致的規(guī)劃及管理流程的跨國公司來說，最不能接受的，恐怕就是無章可循。

在接手西門子之后，明基的權(quán)威性并沒有順利確立。除了在手機設(shè)計業(yè)務(wù)上交流還算順利之外，明、西兩家在其他整合上幾乎從未攜起手來。以人力資源為例，明基和西門子的HR都是元老級人物，雙方都非常強勢，對各自的公司都采取了保護性極強的態(tài)度。“于是明基就派了一個級別比較低的人到德國去，結(jié)果是根本無法對西門子施加影響。”王憲亮說。以至于，當(dāng)臺灣方面在做一些具體實施整合工作的同時，西門子居然自己操作，連個招呼都沒打。這樣的結(jié)果就是人力資源在配合業(yè)務(wù)做整合的時候，無法統(tǒng)一協(xié)調(diào)。

管理水平的不對稱讓明基在接手西門子之后，疲于應(yīng)付各種摩擦和對抗。更可怕的是，明基對此 “束手無策”。

明基：欠缺經(jīng)驗之蛇

沒有比這更糟糕的情況了：雙方在整合上的緩慢和無效直接影響了業(yè)務(wù)的運行。在明基兼并西門子6個月之后，第一款手機才面市。“手機是個市場變化特別快的行業(yè)，沒有人給你半年時間休養(yǎng)生息。”王憲亮說。

明基本來就不是手機專業(yè)廠商，僅是為其他品牌代工。“事實上，明基無論是在操作跨國并購，還是運營一個手機國際品牌上，都還沒有經(jīng)驗。”天道并購網(wǎng)的CEO 俞鐵成說。

當(dāng)然，提升市場份額，獲得專業(yè)技術(shù)和擴大品牌影響曾是明基并購西門子的重要目的，但是內(nèi)部整合的失效又一次把并購?fù)葡蚴〉倪吘墸喝狈?jīng)驗的明基，由于沒有充分的盡職調(diào)查，使得它對在德國如何處理如裁員、改變員工工作等方面了解甚少。“以至于到必須裁員時，竟然只能從研發(fā)團隊‘下手’，這違背了明基并購西門子手機以獲取‘研發(fā)’能力的初衷。”王憲亮說。

在2006年3月的漢諾威計算機展上，明基西門子推出12款新手機，但它們隨后都被檢測出現(xiàn)軟件故障，而問題就出在新機型根本沒有軟件更新……

與去年高調(diào)“迎娶”西門子相比，對于2006年發(fā)生在并購周年的“婚變”，明基除了宣布撤資之外，只給外界留下一連串觸目驚心的數(shù)字：賬面虧損8.4億歐元，股價下跌50%，手機市場占有率從4.8%下滑到3.2%……這真是一堂昂貴的跨國并購課。

責(zé)任編輯：孔 龍