ＩＢＭ諫言中國(guó)汽車業(yè)的出路何在？

日前，IBM商業(yè)價(jià)值研究院在北京發(fā)布了《拓展協(xié)作邊界——中國(guó)汽車企業(yè)的戰(zhàn)略選擇》白皮書。該報(bào)告對(duì)中國(guó)汽車行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀、未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)、企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，以及如何提高運(yùn)營(yíng)效率和競(jìng)爭(zhēng)力等方面進(jìn)行了深入研究和分析，并對(duì)中國(guó)汽車企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的選擇和制定提出了中肯的建議。而這些建議，不僅適用于中國(guó)汽車業(yè)，也適用于中國(guó)許多快速發(fā)展的行業(yè)。這些行業(yè)在近十幾年內(nèi)取得了巨大進(jìn)步，但是與世界一流的企業(yè)比，其制造、服務(wù)和生產(chǎn)流程、企業(yè)運(yùn)營(yíng)及管理水平還存在很大差距。

IBM商業(yè)價(jià)值研究院認(rèn)為：中國(guó)汽車制造企業(yè)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)都面臨諸多挑戰(zhàn)（見表1）。

而解決問題的關(guān)鍵在于改善汽車行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的獨(dú)立、分散甚至對(duì)抗的關(guān)系，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部與外部的價(jià)值鏈協(xié)作，追求整體利益最大化。

價(jià)值鏈協(xié)作創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值

面對(duì)日新月異、動(dòng)態(tài)變化的中國(guó)制造行業(yè)，由“獨(dú)立”向“協(xié)作”的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為應(yīng)對(duì)行業(yè)趨勢(shì)的重要手段，這種協(xié)作不僅存在于生產(chǎn)商與外部伙伴（如：供應(yīng)商、經(jīng)銷商）之間，也包括企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同工作。價(jià)值鏈伙伴通過制訂共同的目標(biāo)、共同決策、分享各自的能力和優(yōu)勢(shì)、整合業(yè)務(wù)流程、提高共享信息的透明度，來(lái)實(shí)現(xiàn)信息的實(shí)時(shí)溝通、改善成本結(jié)構(gòu)、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高市場(chǎng)響應(yīng)能力，最終釋放隱藏在價(jià)值鏈中的商業(yè)價(jià)值。

價(jià)值鏈系統(tǒng)是環(huán)環(huán)相扣的。

對(duì)制造業(yè)來(lái)說(shuō)，清晰的商業(yè)戰(zhàn)略、高度關(guān)注執(zhí)行、加強(qiáng)內(nèi)部及外部的價(jià)值鏈協(xié)作是制造商提高競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。“在當(dāng)今商品化市場(chǎng)中，借助于協(xié)作創(chuàng)新，我們能夠提高客戶的忠實(shí)度，這意味著更高的收入和更低的風(fēng)險(xiǎn)。”某位汽車企業(yè)CEO如是說(shuō)。

協(xié)作與自主開發(fā)并舉

為了彌補(bǔ)技術(shù)研發(fā)方面的差距，有資金實(shí)力的中國(guó)制造企業(yè)可以考慮購(gòu)買所需技術(shù)或者并購(gòu)相關(guān)企業(yè)。通過國(guó)際優(yōu)勢(shì)資源的整合，加速了產(chǎn)品研發(fā)的進(jìn)程，驅(qū)動(dòng)企業(yè)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。除了購(gòu)買相關(guān)技術(shù)，中國(guó)的制造企業(yè)還可以加強(qiáng)與國(guó)外廠商及供應(yīng)商的合作。為了及時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，中國(guó)汽車企業(yè)可以考慮與國(guó)際先進(jìn)的汽車工程服務(wù)公司緊密協(xié)作，適當(dāng)外包部分工程設(shè)計(jì)服務(wù)。

然而，中國(guó)汽車制造企業(yè)乃至所有制造企業(yè)，要想在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利地位，就必須提升自主產(chǎn)品開發(fā)能力，逐步積累完善的產(chǎn)品開發(fā)流程。另外，研發(fā)創(chuàng)新還要充分考慮到外部環(huán)境的影響。自主研發(fā)沒有任何捷徑可走，需要長(zhǎng)期不斷的資金投入和堅(jiān)持不懈的努力。

與供應(yīng)商創(chuàng)建共同利益

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈和制造業(yè)利潤(rùn)的大幅下滑，制造商不得不嚴(yán)格控制零部件和原材料成本，這使得零部件和原材料供應(yīng)商常常居于劣勢(shì)地位，受到內(nèi)外擠壓。在供應(yīng)商看來(lái)，與制造商溝通不順暢、信息不對(duì)稱、生產(chǎn)與供應(yīng)流程不協(xié)調(diào)、缺乏信任，是造成供應(yīng)商與制造商無(wú)法緊密協(xié)作的主要原因。通常表現(xiàn)為：

● 與供應(yīng)商只建立短期合作關(guān)系；

● 缺乏對(duì)供應(yīng)商業(yè)務(wù)的深入理解；

● 公司策略、業(yè)務(wù)方向及組織結(jié)構(gòu)經(jīng)常變動(dòng)，使供應(yīng)商難以預(yù)期長(zhǎng)期回報(bào)；

● 只看重短期的成本壓力，忽略了長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系；

● 堅(jiān)持使用企業(yè)獨(dú)特的流程和系統(tǒng)，拒絕雙方信息共享。

事實(shí)上，供應(yīng)鏈系統(tǒng)是環(huán)環(huán)相扣的。制造商和零部件供應(yīng)商必須加強(qiáng)供應(yīng)鏈協(xié)作，共同追求整體利益最大化，以形成共同經(jīng)濟(jì)利益，提升供應(yīng)鏈的整體競(jìng)爭(zhēng)力。這種協(xié)作關(guān)系的建立，需要雙方的彼此信任與共同努力。

協(xié)同經(jīng)銷商的力量

盡管制造商與最終買主間的距離日漸縮短，經(jīng)銷商的影響力仍然是不容忽視的。

在中國(guó)，經(jīng)銷商要同時(shí)扮演顧問、老師、朋友等多種角色，比如：汽車經(jīng)銷商要與客戶進(jìn)行一對(duì)一的交流，為客戶的車型、配置、品牌選擇提供建議。制造商已經(jīng)充分認(rèn)識(shí)到經(jīng)銷商在銷售過程中的重要作用，并有意與經(jīng)銷商密切合作，充分利用網(wǎng)絡(luò)和客戶關(guān)系管理工具，以提高銷售、服務(wù)和零配件的收入，強(qiáng)化品牌形象和客戶忠誠(chéng)度。汽車制造商對(duì)經(jīng)銷商的支持包括對(duì)IT系統(tǒng)實(shí)施的資金支持、對(duì)經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)流程和IT基礎(chǔ)知識(shí)的培訓(xùn)等等，從而加強(qiáng)雙方的緊密協(xié)同工作，共同創(chuàng)造最大價(jià)值。雙方的有效協(xié)同包括如下幾個(gè)方面：

● 制造商與經(jīng)銷商互動(dòng)、共享潛在客戶及其它客戶信息；

● 制造商將經(jīng)銷商作為促銷和市場(chǎng)計(jì)劃中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)；

● 兩者共同形成從市場(chǎng)到銷售的閉合環(huán)路；

● 在經(jīng)銷商中推行最佳實(shí)踐。

客戶是最重要的資源。如果制造商能夠加強(qiáng)與經(jīng)銷商的協(xié)同工作，充分利用每一個(gè)接觸點(diǎn)管理客戶關(guān)系，將有利于收集客戶的準(zhǔn)確信息，掌握第一手材料。特別是將客戶關(guān)系管理與供應(yīng)鏈管理結(jié)合起來(lái)，例如：將收集的用戶信息及時(shí)反饋給研發(fā)設(shè)計(jì)部門或零部件供應(yīng)商，將有助于產(chǎn)品設(shè)計(jì)規(guī)劃與零部件供應(yīng)管理。這樣既節(jié)省了成本，又能大大提升用戶滿意度。

兼顧技術(shù)與流程

從價(jià)值鏈的角度來(lái)看，在很多行業(yè)，中國(guó)企業(yè)的技術(shù)水平并不差，但集成能力很差。而國(guó)外企業(yè)往往是有一個(gè)很清晰的流程，把不同的過程，用適當(dāng)?shù)姆椒稍谝黄穑@是國(guó)內(nèi)企業(yè)最大的弱項(xiàng)。

對(duì)中國(guó)制造業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，技術(shù)的成熟度和業(yè)務(wù)流程的成熟度好比坐標(biāo)系的縱橫兩軸（見表2），根據(jù)IBM商業(yè)價(jià)值研究院對(duì)幾家國(guó)際汽車廠商的研究，有些車商非常重視技術(shù)的投入，用新技術(shù)來(lái)推動(dòng)戰(zhàn)略的升級(jí)，最后達(dá)到一定的層次；有的車廠非常注重規(guī)范流程，通過不斷優(yōu)化流程，最后逐步成熟，最后達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)。國(guó)外走這兩條路線的企業(yè)都有。這兩類企業(yè)都會(huì)出現(xiàn)一些問題：有些企業(yè)因?yàn)榧夹g(shù)發(fā)展很快，但流程能力很差，再提高流程能力的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)切換成本非常之高。反之也一樣。

對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)講，會(huì)有一個(gè)后發(fā)優(yōu)勢(shì)，可以在兩者中間找到一個(gè)合適的方法和路線，減少切換的成本。韓國(guó)企業(yè)就基本上是在中間找到一條綜合發(fā)展的路，所以我們看到近年來(lái)韓國(guó)的企業(yè)突飛猛進(jìn)，特別是電子企業(yè)。而國(guó)內(nèi)許多企業(yè)，其戰(zhàn)略定位是好的，如何找到合適的方法和路徑則是必須認(rèn)真思考的。

責(zé)任編輯：孔 龍