三星電子的標竿學習

標竿學習是指了解、分析別人的營運方式及最佳實踐，然后對其進行消化、改良，并應用于自己的學習方式。整體業績卓越或是在某一領域中經營有術的公司，往往都會成為標竿學習的對象。三星電子、施樂及通用電氣公司等都強調這種學習方式。

三星電子公司是韓國三星集團的子公司，公司正式成立于1969年，以每年高達69%的增長率快速增長。到了1991年，公司銷售額達70億美元，員工4.6萬名。就在三星電子到達成功顛峰而且仍舊相當賺錢之際，1990年，新任三星集團主席，也就是三星創始人李秉吉的兒子李健熙，開始推行一項被他稱為“全心全意”的改革。

李健熙進行改革的主要原因有三個方面：1 . 20世紀90年代初，個別客戶開始要求三星電子小批量制造設計獨特的產品，如果沿用傳統制造方法，三星很難獲利；2 . 韓國工人的平均工資逐漸增加，三星電子無法再以廉價勞動力取勝；3 . 此時，該公司的經營戰略也從生產低價的初級產品上升至強調質量與可靠性。

經過深入的思考與研究，三星電子的最高決策層決定將公司生產線再造為柔性制造系統（FMS）。當時，韓國企業對FMS完全是外行，而做得最出色的日本企業將FMS視為自己的競爭優勢，這些日本企業不愿意與他人分享這一成功秘訣。

準備如何學習

由于公司經理中多半在美國、日本或歐洲接受過高等教育，他們對FMS多少有些了解，所以起步并不難。公司要求這些經理盡可能閱讀一切與FMS有關的媒體報道及學術文章，同時還派部分經理出國學習外國企業的制造系統。在初步了解之后，三星電子得出一個簡單的結論：應該專心學習美國的理論與日本的實務，并決定采用標竿學習的方式。

三星電子以多種方式積極并有系統地效仿他人。

成立合資企業

第一，他們與幾家以FMS聞名的日本及美國企業進行戰略聯盟，成立合資企業，希望通過合作方式學到FMS的技術。三星電子以自己的幾項產品來交換東芝、東麗（Toray）及富士通等幾家公司的FMS技術。比如：用動態芯片（DRAM）來交換東芝的FMS知識。

有條件地選擇供應商

第二，在挑選供應商時，三星電子將FMS技術轉讓列為條件之一。由于三星電子的產品眾多，許多日本供應商都愿意提供這方面的技術以交換與三星的業務合作關系。因此，借著自身強大的購買能力，三星電子能經常派一些經理到日本工廠學習主要供應商的技術。

找到中小企業戰略聯盟

第三，三星電子采取了迂回戰術，避開那些拒絕分享制造技術的大型日本企業，轉而與規模較小但同樣具有相關技術的日本企業進行戰略聯盟，這些公司包括DNS、Thine和TOWA。與規模較小的企業合作有許多好處，中小型企業對于與他人分享技術不是很抵觸，尤其是遇到財務出現困難的小企業，三星電子還能提供大量訂單來幫助它們擺脫困境。其實，有些中小型企業的技術水平并不亞于大企業，它們也同樣了解日本企業的運營實踐。

吸引專家前來支招

第四，三星電子借助戰略聯盟以及強大的購買能力，促使日本企業的主管、工程師和顧問前來分析公司的初試成果。同時，該公司還聘請了很多外籍技術專家（大部分是日籍和美籍的退休經理及工程師）共同協助計劃的執行。

投資試驗田

第五，為降低學習風險，三星電子先在微波爐制造廠進行了FMS的嘗試。為了確保計劃成功，公司為微波爐廠提供了資金、人力、機器設備等全方位的支持，并成立跨部門、跨職能的項目小組，建立模擬生產線進行試驗。

通過標竿學習，三星電子在微波爐工廠成功試用了FMS，然后，又把經驗推廣到其它工廠。由于三星電子在微波爐廠的實驗中已經將所學知識融會貫通，而微波爐廠的經驗也提供了最佳學習范例，因此，其它工廠的學習過程進行得非常順利和快捷。

低風險的快捷學習方式

三星電子的故事告訴我們，標竿學習是一種非常快捷和低成本、低風險的學習方式。

責任編輯：鄧羊格