互聯網抹平的商業生態

3年前，韓國人金興守開始執掌上海東方希杰商務有限公司，這是一家定位在家庭購物市場的企業，由上海文廣新聞傳媒集團與韓國CJ家庭購物株式會社共同投資。對于金興守來說，在相對成熟的韓國電子購物市場積累的經驗使得他對這一領域并不陌生，但來到中國后他發現，中國不少電子購物公司仍然停留在“以夸張手法引導消費者沖動性消費”的廣告模式上，而缺乏在銷售渠道和供應鏈上進行創新的商業案例。

在金興守看來，東方希杰首先是一家“處于消費零售業”的零售企業，但與傳統的零售業態不同的是，東方希杰缺乏實體門店，幾乎都是依賴各種媒介平臺進行推薦式銷售，這實際上是一種近似“虛擬化經營”的模式。

在原有的電視和會刊兩個渠道之后，2004年11月，東方希杰推出其家庭購物網站，開展互聯網經營業務。對于東方希杰這樣的“虛擬化經營”零售公司而言，利用多樣化渠道創造更多的客戶源顯得尤為重要。但不管哪種渠道特質，基于互聯網的供應鏈管理系統都是這類公司能夠立足市場的幕后支撐。

從20世紀90年代中期開始，內容的數字化和網絡瀏覽器的推廣極大的促進商業世界的溝通和協作，加上以網絡為基礎的應用軟件間的工作流軟件，創造了一個具有多種合作形式的網絡平臺，讓之前紛紜繁雜的供應鏈關系管理突然之間變得平坦許多，而在產業上下游之間也開始呈現出一個全新的對話鏈條。

事實上，互聯網改變傳統商業生態的征程也正是從這里開始。

改變商業方法論

首先在于面對下游客戶層面的供應鏈變化。

以零售行業為例，在傳統的零售業態中，零售企業與消費者之間的買賣關系往往需要在賣場中完成，這也就要求各家零售企業在選擇業務擴張的時候都不得不進行營業網點的設立，而互聯網帶來的變化突然之間讓這一買賣關系可以在虛擬環境中完成，這也直接催生了“在線零售”模式的出現。

B2C電子商務公司卓越網總裁王漢華說，線上零售模式的競爭優勢在于可以省去店面租金和更多的管理成本，而對于以微利生存的零售業來說，在這一點上在線零售模式要比傳統零售業態更勝一籌。

這兩種零售模式之間也逐漸生成競爭態勢，線上零售更多的低價余地在某種程度上已經讓單純的傳統零售企業感到競爭壓力。正因如此，2006年上半年，家樂福宣布要開始建立網上商城，進軍電子商務；而國內最大的家電連鎖企業國美電器也早在2005年就開始組建電子商務部門，其國美網上商城也開始進入正式運營階段。

另一方面，在互聯網環境下面對供應鏈下游客戶的時候，傳統企業們將不得不接受“日漸強大的客戶力量”這一事實。

互聯網的一大核心精神要素在于“上傳”，互聯網平臺不僅可以讓更多人創作自己的內容，還可以讓他們以個人方式或者自發社區的一部分將這些內容向全球傳播。在商業領域，這種方式正在顛覆傳統的生產與消費關系，處于供應鏈下游的客戶力量已經使得每一種轉變都成為自下而上的普遍現象。

開放源社區引發的軟件業開源運動，使得每一家軟件公司固守產品秘密成為過去式，而不得不考慮向服務轉型；而博客、維基百科等網絡形態對傳統的傳媒行業的沖擊也顯而易見。

與此同時，這樣的“客戶力量”在追逐“個性化”方面有著天生的狂熱，在他們前面，傳統的自上而下的物質生產方式不得不面臨改變。以唱片業為例，過去的唱片銷售方式往往是多首歌曲組成一張專輯，而不管客戶是否都需要這些歌曲。現在，互聯網與手機模式下的音樂服務已經深刻地改變了這個行業的整個運營方式，傳統唱片業不得不面對向單曲購買的數字音樂模式的轉變。

而在面向供應鏈上游的時候，或許你將發現，自己能做的事情越來越少，在整個基于互聯網的供應鏈體系中，速度與創新上的雙重商業要求使得你不得不專注在某一兩件事情上，而將其他的事情交給專業公司去打理。

這就是外包，在被互聯網和全球化改變的商業生態中，可能幾乎所有的商業公司都承擔著或多或少的外包角色，這已經是一個真正需要緊密協作的鏈條，商業世界從來沒有像現在這樣環環相扣過。

改變商業版圖

這兩年，有不少中型公司面對規模相當的公司以及巨型公司競爭壓力的同時，開始發現“個人公司”像“蝗蟲”一般冒了出來。

在互聯網時代，很多工作都是數字化的，完全不需要物流的介入，采用分布式就能完成。這些“個人公司”往往將家當作辦公室，利用互聯網開展業務。

作為一家在線工作平臺，K68采用了懸賞競標機制，在網站社區進行協同、合作，使得企業或個人在平臺上發布可以數字化工作的任務，并設定一個懸賞金額。這事實上就像是一個外包業務的中轉站，而在這上面來領“任務”的往往就是“個人公司”，由于可以用較低的價格得到相當的回報，有不少企業都開始到K68上尋找承接外包業務的“個人公司”，K68站長康祿發說，已經有一些專業的設計公司和廣告公司開始感到這個在線工作平臺構成的威脅。

互聯網下的供應鏈形態正在催生越來越多的外包業務，而在這一過程中，由于在線工作的低成本運作，使得這些外包機會將被越來越多的善于利用互聯網的“個人公司”獲得。可能最尷尬的就是一些中型公司，最后可能的結果就是，互聯網催化了每個行業趨于“寡頭競爭”的進程，但同時也孵化出了數量龐大的小企業。

但在這一張商業版圖中，即使是大公司之間的關系，也更加難以捉摸。

從2005年底開始，就有人猜測微軟和思科這兩家一直相安無事的IT巨頭終有交惡的一天。隨著技術業的重心逐漸從微軟代表的個人電腦技術轉向由思科代表的網絡技術之中，軟件網絡化的趨勢不可避免，而兩者在2006年相隔不久先后都推出了各自的“統一通信”業務，盡管各有表述，但在業務模式上的趨同卻顯示這兩家公司正在相互參透對方領域。

對于傳統的IT設備廠商來說，在互聯網改變的商業生態中，以往的訂單式銷售模式已經開始走到盡頭，向整體解決方案提供商轉型的潮流不可逆轉，同樣不可回避的還有相互介入。

在這一過程中，互聯網給跨產業融合提供了無限想象力，被改變的競爭業態看起來就像是一場混戰。在這股潮流下，無論是微軟還是思科都將發現，自己的競爭對手正從各個角落里涌出來，軟件商、網絡工具廠商、商用電話廠商以及電信運營商出人意料的處在了同一競技平臺。