三級渠道應戰全國連鎖

被全國連鎖打壓

L公司是一家代理國內家電產品的省級分銷企業，業務范圍以省內為主，輻射周邊省市。2006年營業額達到6億元。但看起來強壯的省級代理，在全國性零售賣場出現后，公司效益就明顯下滑了。在2005年年底，公司營業額較亡年底僅有小幅增長，市場占有率與利潤率都大幅下降，下級經銷商忠誠度降低，竄貨、壓款情況時常發生，嚴重影響了公司的品牌與聲譽。

L公司很難抗衡家電連鎖和大賣場，但它們也有明顯的弱點：在與品牌廠商交易中通常延后付款，并額外增加各種名目的費用，單方面降價，使品牌廠商贏利能力大大下降。同時，全國性連鎖各單店能給品牌廠商的陳列空間有限，顧客不能同時看到某一品牌的全部適銷產品。

L公司從中看到了機會，最終確立了與大型家電連鎖企業完全不同的發展方向：

在區域選擇上，集中經營區域市場，縮短服務半徑，降低經營成本。大型家電連鎖在一級市場優勢明顯，L公司便將經營重點轉移到二、三級市場。

在產品種類上，L公司執行單一品牌策略，通過完善產品專業服務水準來吸引顧客。家電連鎖以規模來降低成本，L公司則以“為品牌廠家提供產品及客戶信息”來強化廠商關系，借助品牌廠家想擺脫大型連鎖的心理，努力成為其第二選擇。

L公司的最終目標是成為代理品牌的合資公司，希望品牌廠家能投入資金和管理，彌補L公司自身的不足。

三級混合渠道

為實現新的營銷戰略，L公司必須改變自己原有的渠道模式，向下級城市滲透。

L公司將省內務區域市場分為三級，“不同級別城市不同渠道”，建立混合型渠道：一級市場直供終端，二級市場合作分銷，三級市場區域代理。

一級市場(省會)：直供終端

1．渠道政策

一級市場零售業態發達，L公司主動要求直供大賣場及家電連鎖，減弱當地批發商的作用。銷售政策也傾向于零售商，向他們提供更多的服務和支持，并維持穩定價格，保證他們的毛利(一級市場的批發商毛利較低，一般在3％左右)，公司從經銷商角色轉型為市場管理者。

2．渠道成員分工

L公司庫存相當數量的貨，確保接到訂單后能快速把貨送到各零售店；向零售商提供專柜促銷員，同時負責這些人員的招聘、培訓和管理；執行廠家市場部制訂的市場推廣計劃；承擔相應的產品售后服務；公司業務員負責處理大零售店有關賬期方面的財務手續，監控市場價格。零售商只需提供陳列位置、銷售產品、按時結款即可。

3．優點

有效地掌控零售終端，穩定扣“大銷量；省去中間環節，更好地控制竄貨；銷售人員直接參與零售店的經營活動，與顧客、競爭對手接觸，市場應變能力加強；店面布置、人員管理也逐漸規范，有利于品牌建設。

4．弊端

渠道建設初期需要消耗大量資源，跟門店建立生意關系時間長，短期內迅速打開市場并不容易；而且零售業競爭激烈，不知道哪個門店會關張大吉，公司面臨投入風險。

直供對管理也提出了高要求。一方面要安全及時地向眾多零售商配送多規格產品，物流工作復雜；另一方面，經常調整差價和調換貨物，手續繁多，財務管理難度加大。

二級市場(地市)：合作分銷

1．渠道政策

I公司在二級市場設立辦事處，與實力強大的經銷商合作。經銷商向L公司支付預付款，派自己的業務人員開發市場，鋪貨，進行深度分銷，有效控制產品的市場價格，從中獲得較高毛利(除正常的廠家返利外，還有價差利潤)。零售點進貨價格由雙方共同商定，經銷商負責協調批發價格。 2、渠道成員分工 辦事處向經銷商供貨，經銷商向零售終端鋪貨。辦事處雖不向零售商供貨，但要熟悉經銷商的零售網絡，負責維護銷售情況較好的終端，以陳列、促銷和獲取訂單為主，同時了解產品銷售情況，向零售商提供促銷、導購、店內形象管理和產品庫存等方面的信息。一般終端則交由合作經銷商維護。

辦事處與經銷商共同承擔售后服務，主要是保證及時更換產品，有效處理退貨。

在合作分銷中，辦事處保留了價格、促銷、服務和市場管理等工作，以維護統一的品牌形象，分銷、物流管理則交給實力強的經銷商完成。

3．優點

降低營銷成本。二級市場規模有限，零售點銷量不大，一次進貨量達不到辦事處合理送貨量，在人員較少的情況下，很難管好眾多零售客戶。利用經銷商分銷，辦事處便可脫身，將更多的精力投入到市場建設和品牌維護上。

利用經銷商資金，轉移公司風險。經銷商必須保持相應庫存以應付零售商和二批隨時提貨，其預付款直接進入公司的資金鏈中；并且，經銷商要大規模鋪貨給零售店，零售終端的鋪貨風險也相對轉移。

發揮渠道的滲透能力。經銷商在當地的渠道較為廣闊，可以將公司產品迅速推廣開，辦事處則集中精力挖掘渠道潛力。

4．弊端

渠道容易失控。一旦辦事處無力控制重點經銷商，就會被他們牽著鼻子走，而更換經銷商的損失相當大。

渠道不穩定。經銷商有許多不規范的操作及盲目投資，經營風險極大，一旦周轉困難或零售網絡出現問題，可能就會滿盤皆輸。對此，L公司根據二八法則，將經銷商重要的下線客戶控制在手中，將經銷商視為物流中心，不過分依賴(如圖)。

三級市場(縣市)：區域代理

1．渠道政策

不建立辦事處，只派一名業務人員負責當地銷售，在區域內尋找較有實力的經銷商作為當地總代理。就區域內的銷售目標達成一致后，雙方確定結算價格，把全部銷售工作交給總代。至于是發展下游批發還是直接向零售商供貨，L公司不再過問。

總代可自由制定區域內分銷政策，結合公司的對外銷售價格，如無特殊原因，其毛利可以達到5％左右；區域零售商自己定價保證毛利，部分銷量大的產品可獲低毛利，銷量小的高毛利。

2．渠道成員分工

分銷工作完全由代理商完成，大部分促銷活動也由其負責，L公司地區專員協助。由于代理商很難有效管理零售商庫存，所以退換貨成為這個市場的主要矛盾之一，L公司可通過一定的費用支持來緩解。

L公司地區專員只協助客戶分銷和處理突發事件，所以三級市場管理力度相對較弱，深度略顯不足。

3．優點

能借助代理商的力量迅速擴大銷售額，利用其資金并轉移風險。由于產品晶牌知名度高、有較好利潤，代理商會全力投入。

4．弊端

這種模式非常不利于晶牌建設。首先，由于當地的大部分工作由代理商包辦，L公司將失去主導地位，代理商忠誠度有限，對品牌建設不夠熱心，容易出現短期行為。其次，代理商渠道有限，很難覆蓋全部市場，市場的深度不夠，銷量增長緩慢。再次，過分依賴單一代理商，一旦合作出現問題，將對銷售造成較大影響，并可能失去對市場的控制力。

L公司試圖通過掌握代理商的下線客戶控制代理商，或積極尋求替代代理商，增加現任代理的壓力。

從單一到多元的渠道策略，是L公司基于營銷環境變化做出的有效調整。針對各城市的差異化策略，可以有組織地把握、影響、滲透和維護市場，增強產品在渠道上的支配力與影響力，為以后進軍農村市場打下基礎。

(作者為遠迅咨詢合伙人、顧問)