美的“商業化沖動”的關鍵密碼

中國家電銷售已經進入一個新舊業態轉換時期，“渠道價格戰”取代了“廠商價格戰”。家電連鎖巨頭快速擴張導致了商業格局的巨大變化，家電制造企業不得不調整渠道策略，要么改變自己，要么就改變別人。

繼格力、創維、TCL幸福樹之后，美的、格蘭仕最近也準備在三、四級市場大力發展專賣店，以求對廣大的鄉鎮市場實現縱深滲透，同時減少對家電連鎖大賣場的依賴。美的集團準備與經銷商合作，啟動品牌專賣店網絡，在八個城市試點成立合資公司開設專賣店，這些合資銷售公司從今年9月1日開始運行。按美的公司的設想，在這些合資銷售公司中，當地經銷商大約占80%的股權，美的空調下派的經營者大約占20%的股權。但是，經銷商一般不參與合資銷售公司的具體經營，而由美的空調下派的人員來打理。

顯然，美的集團自建品牌專賣店通過先“改變自己”再“改變別人”，其主要目的并不是為了增加銷售量，也不是為了和連鎖店對抗，而是為了提升產品的品牌影響力，并在與家電連鎖賣場的談判中掌握更多的主動權。

美的自建品牌專賣店是正確的選擇

家電制造廠商自建品牌專賣店是中國的特色。在新興渠道中，國美、蘇寧等大型家電連鎖基本上已經完成一、二級市場的布局，并且形成了較為強勢的市場地位。但是，大型家電連鎖的觸角卻遠未伸及到三、四級市場，從而形成了連鎖銷售的空白點，因此，家電制造廠商將自建品牌專賣店主要布局在三、四級市場，這樣既彌補了大型連鎖的空白，又避免了同大型家電連鎖的正面沖突。

盡管從資源優化配置角度看，此舉不符合社會分工原則，但是由于我國家電流通市場新舊銷售渠道正處于多元化并行階段，生產企業對銷售渠道的選擇亦應遵循多元化的原則，使自己的產品獲得最廣泛的市場機會，提高銷售量和利潤，加強對市場話語權的控制。中國連鎖零售業的“專業化”遠未到來，家電制造廠家介入商業是必然。

企業在追求銷量的同時，有非常強烈的控制渠道追求高額利潤的意愿。美的自建專賣店實際上追求的是非效率因素，是從產業政治、公司政治的戰略高度來考慮的。因為家電連鎖企業對家電制造商的威脅不光是進店費和占用現金流，它已經影響到企業的生產計劃。

最近，國美收購永樂后將中國家電零售格局演變成國美、蘇寧雙雄爭霸，其霸主地位也得到進一步鞏固。在廠商博弈中，原本就處于下風的制造廠商現在更加弱勢，家電制造廠商的市場話語權日趨減弱，利潤空間日益縮小，但是，制造商想要快速走貨，還得看國美、蘇寧等家電連鎖巨頭的臉色。這些問題一直未能得到很好的解決，在中國家電企業日益利微化的嚴酷現實環境下，是制造商正面面對連鎖大賣場的時候了。自建品牌專賣店也許是家電制造廠商的一劑良方，家電制造廠商資本介入商業成為必然，也是明智的選擇。

“商業化沖動”的挑戰

和大型家電連鎖渠道相比，品牌專賣店的優勢和劣勢都是明顯的。優勢主要表現在：網絡覆蓋廣，深入各級市場，便于消費者購買；店面面積不大，進入門檻低，發展經銷商相對比較容易。劣勢主要表現在：單個經銷商實力有限，發展后勁不足；售點分散，市場管理成本高；經銷商普遍缺乏渠道品牌意識，銷售基本上靠產品品牌拉動，渠道品牌難以形成拉力。因此，家電制造廠商在三、四市場自建品牌專賣店最大的難題就是如何確立商家整合模式。

渠道是整個產品銷售鏈中至關重要的一環，在自建品牌專賣店的同時，如何確立商家整合模式，建設一個流轉通暢、低成本高回報率的新型渠道，一直以來成為家電制造廠商苦苦摸索的問題。隨著市場的動態發展及產品的同質化，今天的專賣店所走向的尷尬和日益縮水的利潤空間，對家電品牌專賣店體系之路提出了新的出路和思索，美的在自建品牌專賣店也面臨著相同的問題。如果不能有效整合商家資源、創新專賣店模式，最終的結果只會是以失敗而告終。

缺乏商業化操作的人才與經驗是廠家自建品牌專賣店的另一大難題。在美的和經銷商合作組建的合資銷售公司中，經銷商一般不參與合資銷售公司的具體經營，而由美的空調下派的人員來打理。但是，美的集團本身并沒有現成的品牌專賣店經營方面的人才，要培養出商業化操作專業化人才也決非一朝一夕能完成的事。而且，家電制造廠商缺乏商業化操作的經驗，面對經驗豐富的家電連鎖大賣場的競爭，廠家自建的品牌專賣店明顯處于劣勢。雖然家電連鎖大賣場主要集中于一、二級市場，但是面對潛力巨大的三、四級市場，他們不可能不動心。一旦廠家自建的品牌專賣店和家電連鎖大賣場在三、四級市場正面交鋒，人才與經驗缺乏可能會成為品牌專賣店的致命傷。

渠道創新的成功密碼

1、 跳出渠道談商業，整合商家資源

品牌專賣店要在綜合實力遠超自己的家電連鎖面前搶得一杯羹，就必須進行渠道創新，整合商家資源，跳出渠道談商業。

選擇品牌專賣店渠道模式，家電制造企業就應整合商家資源，針對自己的產品細分和市場細分靈活合理地進行渠道細分，根據自身的企業特性和產品特性去選擇最科學、最有效、最適合自己的商家資源整合模式，使自己的產品在既定的目標市場中達到銷售數量的最大化，獲取最大的利潤，提高品牌形象和附加值。

專賣店本身是品牌附加體系的重要組成部分。產品—品牌—品牌專賣店組成了一個完美的品牌質量。成功的專賣店在產品占有市場速度、銷售利潤、品牌的自我推廣等等方面享有許多天然的優勢，可以說通常是品牌和專賣店一起成長的過程。家電制造廠商自建專賣店網絡，形成一套完整的品牌運營體系，跳出渠道談商業，將產品、品牌和品牌專賣店完美地結合在一起，這也正是美的努力搭建自身品牌專賣體系的初衷所在。

2．跳出營銷做連鎖，新創“美的模式”

1)持續贏利的連鎖運營系統建設

專賣店模式渠道經營最重要的是如何在最大化市場的情況下最小化成本，只有控制住了成本才能真正地控制住市場的發展，才能獲得持續的贏利。很多廠家正因為過于片面追求專賣店的市場鋪設率，結果成本得不到控制，致使不能善終。專賣店模式貴在汲取以往的經驗和教訓并在此基礎上創新，這就必須要在促銷管理和提升品牌質量上下功夫。促銷管理看似降低品牌收益，實際上，只有讓消費者獲取一定的利益，才能真正地吸引消費者，吸引眾多的經銷商；另一方面，品牌的質與量也一樣至關重要，如何凸顯一個優秀的品牌和如何做爛一個品牌往往只有一步之遙，在做品牌專賣店的同時，廠家首先要定位好自己品牌的身價和位置，建設持續贏利的連鎖運營系統。

2)快速復制的連鎖培訓系統建設

專賣店講究的是品牌的號召力，只有在市場上能夠占有一席之地并且具有良好聲譽的品牌才能建起一個有潛力的專賣店營銷體系。另外，專賣店也講規模經濟，達到了一定的規模和量，才能實現整個配送和營運的成本最優化。成本是擺在專賣店模式頭上的一把屠刀，只有低于鋒線之下，才可以擺脫被砍頭的風險；一旦成本線上揚，當刀鋒碰到頭皮，坐立不安的窘境必定難熬。因此，加強快速復制的連鎖培訓系統建設就是品牌專賣店規模擴張和成本最優化的必要手段。快速復制專賣店模式、快速復制人才是品牌連鎖專賣店培訓系統建設的重心，為專賣店規模擴張提供了必要的條件，也有利于加強品牌專賣店自身競爭力。

3)規范有效的連鎖督導系統建設

創新品牌專賣店模式，也需要建立規范有效的連鎖督導系統。如果連鎖集團不能對旗下分店或者網點進行有效監督、指導，連鎖業就失去了意義，連鎖也形成不了競爭力。因此，一個規范有效的連鎖督導系統是實現連鎖經營的必備條件，通過這樣的督導系統同時可以實現運營模式的持續改善與不斷升級。

TCL在三四級城市開設“幸福樹”，格力開專賣店，直至美的借國內外銷售第一的余威高調扯起自營連鎖的大旗，似乎都是在壓迫中奮起的無奈之舉。雖然家電制造廠家自建品牌專賣店違背了專業化的大趨勢，但此舉若能夠將心高氣傲的家電連鎖大賣場重新拉回到談判桌前，共同尋求合理的廠商價值鏈關系，對中國家電制造廠商、中國家電業來說，都應是一件幸事。