星巴克模擬董事會：直營中國，不僅僅靠一杯咖啡

星巴克在中國的擴張不僅僅是直營店數目的增加，更是一種咖啡文化的滲透

9月的北京，盛夏早已遠去，秋意盎然。不久前，國際咖啡連鎖企業星巴克(Starbucks)集團將其在全球的第10000家分店選址定在了中國的長城腳下。雖然這一決策引來了褒貶不一的評價，但有一點十分明確——星巴克縱深探步中國的意愿已勢不可擋。

2006年9月20—21日，星巴克集團第一屆模擬董事會在北京召開，會議應到董事5人，實到5人。董秘已在2006年7月21日分別以書面送達和傳真方式向全體董事發出了會議通知，會議符合有關法律、法規、規章和公司章程的規定，合法有效。

本次會議議案的主題是：鑒于公司目前在華發展勢頭強勁，公司擬轉變在中國的經營模式，由合作轉向直營，積極實施擴張戰略，開發二級市場。

出席本次模擬董事會會議的董事有：吳毅(零售業研究人士)、萬城(某著名連鎖企業高管)、楊曼麗(星巴克咖啡俱樂部高級會員)、蔣延欣(上島咖啡部門主管)，會議由模擬董事長丁然(中信證券研究員)主持。

本次模擬董事會召開之前，董事會秘書已向諸位董事遞送了關于本次會議的議題和相關背景資料，具體內容主要包括以下三份：

一、外資零售企業在華發展政策環境演變

1992年7月，國務院頒布《關于商業零售領域利用外資問題的批復》，規定中外合資或合作經營的零售企業可以在北京、上海等地進行嘗試。

1995年10月，國務院批準在北京或上海開辦兩家中外合資連鎖商業企業，并規定必須由中方控股51％以上，該政策為外國連鎖企業進入中國打開了大門。

1999年6月，國務院頒布《外商投資商業企業試點辦法》，把零售業中外合資合作范圍擴大到了所有省會城市、自治區和計劃單列市。

2001年12月，中國正式加入WTO，并承諾將在3年內向外資開放零售和分銷領域。隨著政策一步步明朗，各跨國零售巨頭在中國擴張的步伐逐步提速。

2004年6月1日，商務部頒發的《外商投資商業領域管理辦法》開始生效，這意味著2004年12月11日以后中國零售業即將全面開放。這一政策將為跨國零售企業在華擴張提供了有力的制度保證。

2004年12月11日，中國允許正式設立外資獨資商業企業。外資在華投資更具獨立性，也為其下一步的擴張提供了政策的可能。

二、星巴克在華業務發展歷程以及發展目標

1999年1月，星巴克正式登陸中國大陸。在獲得授權后，北京美大星巴克咖啡有限公司在北京開設了星巴克在華的第一家咖啡店，到目前為止，美大仍然負責星巴克北京、天津地區的開店業務。

2000年，星巴克與臺灣統一集團合作成立了上海統一星巴克公司，該公司行使其在上海、杭州和蘇州等江南地區的代理權，星巴克占有合資公司5％的股份，與此同時星巴克進入號稱中國最小資的城市——上海。

2002年，星巴克繼續揮師南下，此次星巴克與美心食品國際有限公司合作，成立了美心星巴克咖啡餐飲(南中國)有限公司，共同進軍華南市場。目前該合資公司擁有在中國廣東、海南的星巴克經營權。

2005—2005年期間，星巴克開始增持合資公司的股份，分別將上海統一星巴克股權和廣東美心星巴克股權增至50％和51％，雙方的合作方式也從授權經營轉變為合資經營。

2006年2月16日，星巴克順利地進入了重慶市場，標志著星巴克在華全面直營的戰略進一步得到穩步實施。隨后，星巴克與統一達成一致，公司收回上海統一星巴克剩余50％的股份，此舉被視為公司在華獨資經營的標志。

截至2006年8月底，星巴克已經在中國14個城市設有180家門店。星巴克計劃在未來5年內將在中國市場上實現全面直營的目標，并將門店數擴到500家。目前，星巴克已選定了重慶、成都、大連作為其在中國二線城市布店直營的突破口，這是星巴克進一步滲透中國市場的重要步驟。

三、星巴克經營模式簡介

根據當地不同的市場環境和政策環境，星巴克在全球的10000多家咖啡店是在不同的東道國采取了不同的商業組織結構，大致分為以下四種合作方式：獨資自營、合資公司、許可協議以及授權經營。

獨資自營指的是星巴克通常持有100％股權，完全掌握經營主動權，并獲取全部利潤或承擔全部虧損，例如在英國、泰國等地的分店以及在我國部分城市的直營店。合資公司一般指星巴克與當地的合作伙伴共同持股，各占50％左右的股權，二者共同承擔投資風險并分享投資收益，例如星巴克在日本的經營大多是此模式。在許可協議這一合作模式中，星巴克占股權較少，一般在5％左右，并按照股權比例收取固定的利潤，如在中國臺灣、香港以及上海等地的合作。授權經營則指星巴克在當地授權某代理商完全獨立經營分店，不占股份，總部收取授權經營商的專利金后，將星巴克的商標使用權授予授權經營商使用，公司只能在授權經營商的營業收入中提取少量固定比例的提成，在菲律賓、新加坡、馬來西亞等地市場，星巴克采用的是此類方式。

星巴克進入中國初期，由于政策限制以及自身對風險的控制，公司采取了授權合作方式，分別將北京、上海、廣東的經營權授予了北京美大星巴克、上海統一星巴克以及香港美心星巴克。公司并不直接控股或投資，其收入來源只限于品牌加盟費、廣告費等，最多只占利潤的20％。但是隨著政策的開放以及星巴克在中國市場上得到的認可，公司總部正在逐步收回對星巴克中國的控制權，而下一步的戰略就是轉換在中國市場經營模式和經營策略，未來5年，星巴克在中國的投資將由授權制全部改為直營式，且逐漸由一級城市向二、三級城市滲透。

主持人：各位董事，多日不見，很榮幸今天能在2006年的金秋時節與各位相聚在北京，共同商討星巴克未來幾年的在華發展戰略。

相信各位已經認真閱讀了總部發出的關于本次董事會的相關資料，并對本次會議的主要議題有了充分的了解。由于目前星巴克在華的發展勢頭良好，為了明確公司的發展方向，我們擬定了下一步發展戰略，希望和大家充分溝通，也請各位積極貢獻自己的意見和建議。

吳毅：我先來拋磚引玉吧。星巴克早期進入中國時，面臨的政策環境還不是十分寬松，加之中國這個習慣喝茶的國度能否盡快適應咖啡，當時公司對此很難估測市場容量，考慮到貿然進入一個新市場所需面臨的風險，我們在進入北京是選擇了授權的方式，繼而又與統一采取了合資的經營模式。如今，7年過去了，政策環境已經發生了很大的改變，對外資零售業的全面開放，允許設立外商獨資商業企業等，這些對星巴克的獨立發展都是利好消息。此外，隨著星巴克對中國市場的開發和熟悉，公司也漸漸掌握了在中國市場中的生存技巧，我認為此時已經具備了展開直營模式的基本條件。

蔣延欣：關鍵是授權經營模式在很大程度上影響了我們的收入，那些僅限于品牌加盟費、廣告費等收入，最多只占利潤的20％，這顯然離我們的預期還有很大距離，要知道，早在2002年，上海統一星巴克的營業收入就已經超過1億元!中國的市場還有很大深度可以開發，我們下一步不僅要靠星巴克這塊牌子賣錢，還要靠經營賺錢!

楊曼麗：從北京的第一家星巴克開張到現在，星巴克已經在中國主要城市亮相，星巴克的咖啡文化在很大程度上已被認可。相對于中國各地不同特色、不同風格的茶館而言，星巴克更加具有小資情調，同時還一直注重保持星巴克獨特的咖啡文化，讓喝咖啡變成一種生活體驗。星巴克逐漸吸引了相當部分有消費能力的消費群體很多公司白領都已經成為星巴克忠實的顧客，而他們的消費習慣已經潛移默化地起到了示范的作用。我認為星巴克目前不但擁有穩定的消費群，還有更多的潛在消費者。目前市場日趨穩固，加快直營的步伐，繼而向小一些的城市擴張，進一步擴大星巴克的影響，已經具備了較為成熟的條件。

主持人：還有一點我們不應該忘了，如果我們想在中國市場長期深入的發展，對咖啡店的控制權是必不可少的。隨著開設店面的城市以及現有城市的店面數越來越多，對單店的管理也就越來越困難，這樣一來，不可控因素，以及出現突發性事件的可能性就會大大增加，比如服務、產品的質量問題等等。這些對星巴克長久以來樹立的良好形象是很不利的，這可是連鎖的大忌啊!所以，我們寧可多花錢，開自己能控制的店，培養自己的員工，否則從長遠發展來看，終究是個隱患。

萬城：諸位談的都很有道理，星巴克要想進一步在華發展，從授權合作轉向直營確實能夠提高公司的收入，但我還是要強調一下成本，因為這確實是一個硬約束。我來給大家算一筆賬，眾所周知，星巴克咖啡店的選址都在繁華的市區，門店的租賃成本可見一斑，僅在上海開一家店的成本就要200萬，考慮到去二線城市開店的成本會有所降低，那么按照收回大陸所有加盟店股權以及新增店面至500家，每家店面租賃成本150萬元計算，僅僅店面租賃成本就需要資金7．5億元，再加上其他人員工資、培訓費用、物流配送等方面，這可不是小數目啊。

吳毅：萬董事說的問題很實際，但是作為納斯達克的上市公司，如果星巴克擴展中國網絡的計劃獲得投資者的認可，我們可以從資本市場獲得支持。開直營店的做法我們并不是首開先河，必勝客已經做了一個很好的榜樣。必勝客進入中國的前10年選擇了特許經營的方式，結果虧損很嚴重。1997年，百勝集團將其在中國所有公司的股權全部贖回，將原來特許經營店全部改為直營店，一舉扭虧并實現全面盈利。也就是說，直營相對于特許經營以及合資，具有更強大的盈利能力，更何況星巴克在中國市場一直是盈利的，相信投資者對我們會更有信心。

楊曼麗：鑒于萬董事的憂慮，我想談談星巴克在中國的市場前景。其實，我剛才已經強調過，星巴克目前在中國消費者群是很固定的，且潛在消費者的數目也相當可觀。就是說，我們在考慮未來市場規模的時候，就應該把那些目前還沒有消費能力，但不久就將成為正式的客戶也計算進去，比如即將畢業的“準白領”以及留學歸國的創業者，這些人對星巴克的認可不僅是對咖啡的喜好，更是對星巴克咖啡文化的喜好。星巴克這一品牌的號召力已經遠遠超越了產品本身的號召力。有了這樣一個巨大的市場等待我們挖掘，我認為適度的擴張是值得的，而相應的資本投入也是會有回報的。

蔣延欣：還有一個現象我也得提出來，那就是星巴克在其他國家的教訓值得我們注意。并不是所有的海外經營都是盈利的，其中最典型的就是曾經被公司最看好的日本市場。在日本，星巴克采取的多為合資經營，不但沒有盈利，反而在2003年出現了4．54億日元的凈虧損，以及日本星巴克門店銷售額連續20個月的下降，我認為這與星巴克在當地的合資經營模式有一定的關系，如果資金問題能夠解決，我覺得直營是一個不錯的選擇。

萬城：看來大家都信心十足，且有理有據，我的疑慮也少了。不過，可能我的年紀比較大了，比較保守。公司直營的策略我沒有多少意見，但是在開設新店和進軍二、三級城市這個問題上，我們需要加強前期的市場調研，摸清當地的消費水平和開店成本，以最大限度地減小擴張風險。

主持人：由于星巴克在中國發展的速度十分令人滿意，且2005年底，公司已經決定在中國增設總部，將之從亞太區總部里脫離出來，成為獨立運營，并與亞太區總部平級的分支機構，而到今年年底，公司的中國總部地址也將遷往上海浦西虹橋，所以我們下一次在中國的聚會可能就在上海了。好，各位董事都已發表了各自的觀點，下面我們進入表決程序。

(表決畢)

主持人：表決結果為，贊成5票，全票通過。根據表決結果，星巴克將進一步實施在中國的直營計劃，一方面要收購合資商的股權，另一方面開設直營店，同時向區域性的代表性二、三級城市滲透。無論在哪里，我們都要向人們灌輸這樣一種理念，到星巴克來不僅僅是喝咖啡，還是來和我們一起分享星巴克的咖啡文化。