當商業精神遇到工業精神的格力董明珠叫板連鎖巨頭

“戰場上能用柔情來解決嗎?”董明珠，這個被業界稱為“特立獨行、作風強悍”的女人，又一次響亮地對國美、蘇寧說“不”。

今年3月，家電連鎖巨頭們開始制定新一年的空調采購計劃，定單價值對很多生產廠家而言都不是一個小數目。格力是目前為止惟一的拒絕合作者。

兩年前，董明珠開始和黃光裕較勁：成都國美因為未經格力允許擅自將其產品大幅降價，雙方交惡。

空調不靠家電連鎖賣場，依然能有好的業績，恐怕中國只格力一家。提到格力，除了董明珠，還有一人不得不提：董事長朱江洪。與極富個性的董明珠相比，朱低調行事，謀略見長。

一家從默默無聞的小作坊成長為國內空調業的龍頭公司，一家沒有進行過多元化的公司，它的成功倚重的是怎樣的一種工業力量?

格力的工業精神

在董明珠心中，朱江洪無疑是個明主。

“工作當中他是比較大度寬容的，也比較能夠聽取意見。”

“我們兩人都沒有把個人利益放在第一位，這是我們在處理很多問題時達成共識的原因。”

“朱總把個人的名利看得很輕，他只是注重把企業做好。這讓我沒有壓力。一方面是由于他的寬容大度，另一方面是我覺得自己把握得還比較好。”

董明珠能一口氣說出很多對朱江洪的贊賞，這對于一個個性十足的女人來說，肯定不是奉承。而能讓董明珠心服的是朱江洪具有的那種工業精神。

“格力倡導的工業精神就是一種甘愿吃虧的精神，不投機。中國企業需要這種精神。”如果說商業精神是水，哪兒有利潤就流向哪兒，工業精神則是專注，專注一個產業的崛起。

“制造業不要有那種投機心理，不能盲目地急功近利，追求眼前效益。我們要讓商家意識到，格力所倡導的不是惟利是圖，商家可以賺錢但不能賺暴利。大家是在經營一項事業，產品賣出去以后還要服務到位。”

在她眼中，制造業過于強勢的商業精神，只會使企業更富于投機性，更短視，產生更多的不正當競爭，會使工業家們也像商人們一樣行事，其結果必然是工業行為的短期化和商業化，簡單的利潤標尺將企業推向了價格戰，同質化、產能過剩的泥沼。

工業精神成就了格力?“最大的成功就是我和我們的團隊創造了格力這個品牌。”她說。

說到這里，有個故事不得不提。開口要權是部下的大忌，董明珠可不管。1995年夏天，格力銷售急速膨脹，財務出現很多漏洞，時任經營部部長的董明珠跑到朱江洪那兒，一張嘴就要求全部的對外財務歸她管。一個小小的部長，伸手要財權。當時董事會的其他成員都說，董明珠這樣做明顯是得寸進尺。

朱江洪卻表示，這不能說是得寸進尺，因為董明珠這樣做其實也是加大了自己的工作量，更重要的是加重了自己的責任。

也多虧了朱江洪的理解，有了財權的董明珠，堅持“款到發貨”，在一年之內解決了拖欠貨款這個老大難問題。

有人笑董明珠有點兒“不講政治”。確實，只要她認為對的，她就有打破常規的勇氣。又有人說，敢犯上的董明珠在朱江洪那里很幸運，董明珠的下屬是不是也可以跟她學這套犯上經呢?

朱董配珠聯璧合

當董明珠還是一個普通業務員時，朱江洪慧眼識才，力排眾議，將她提拔上來，幫助她從默默無聞的小角色一步步成長為商界強人，卻從不以“伯樂”自居。

“朱總是不是培養我我不知道，但是最起碼他支持我。我覺得朱總能夠成功的原因是：你講一個問題，只要講透，他接受了，不會因為你在這個問題上犯了錯誤而否定你，這是非常好的。”董明珠說。

談到董明珠，朱江洪說：“她是個好人，就是嘴巴不饒人。”

“如果一把手私心很重，忠臣也不會有好下場的。”董明珠對《英才》記者說。“科龍電器前總裁王國端曾說過，朱江洪遇到董明珠是朱的福氣，董明珠遇到朱江洪是董的運氣，這個描述有一定的道理。”

以工業精神為核心的格力，要打破“價格低廉一壓價競銷一貿易摩擦一出口受限一資金短缺一提升產品結構受限”的怪圈，必須同時擁有獨立的技術和市場。為此，不喜拋頭露面的朱江洪，專注于技術；而董明珠則以雷厲風行的營銷手段聞名于業內，兩人正好互補。不過這么一來，人們更多談到的是董明珠。

“先做事再賺錢”，董明珠如面對經銷商般強硬地說，“你不能說今天賣格力，明天賣其他品牌，然后再賣一個什么。空調不好賣，賣洗衣機；洗衣機不好賣，賣冰箱。我就要你一輩子都做格力空調。”

全國各地的格力經銷商們，被董明珠要求對格力的企業文化“絕對認同”。董明珠要以一種不容置疑的態度，把她的工業精神推進到格力的渠道里去。

渠道管理，正是董明珠的殺手锏。

1997年12月，在董明珠牽頭下，武漢四家大經銷商共同出資組建的湖北格力銷售公司成立，成為國內首家廠商合作的股份制區域性品牌銷售公司。其中，格力只輸出品牌和管理，占有少許股份。新公司作為利益共同體，實現了區域市場的渠道、網絡、服務統一，成為格力在當地市場一個有力的二級管理機構。經銷商的合理利潤得到保障，市場逐步規范、完善，格力的銷售業績大增。

這一模式被董明珠復制到其他地區，這種以資產為紐帶、以品牌為旗幟的渠道模式，被業界冠以“格力模式”。

但市場在變，渠道也充滿變數。2001年，空調市場血拼，利益分配問題使格力與這些越來越強勢的銷售公司矛盾四起。同時，價格戰不斷壓低廠家的利潤。董明珠面臨嚴峻挑戰。

“我的性格是不屈服，積極尋求公平與各方面的平衡，不做無原則的讓步。”董明珠說。格力依靠與二三級經銷商的良好關系，迅速組建新的銷售公司，穩住了局面。同時，董明珠意識到，以渠道為重的格力必須減少流通環節才能足夠獲利。她開始著力于渠道扁平化的變革。

2003年8月，董明珠的“削藩”行動悄然展開：增持銷售分公司的股份，強化對其控制。通過逐步削弱各省市大經銷商的力量，直接加強與二三級經銷商的合作關系。

閃轉騰挪間，董明珠重新掌控了渠道。

至此，格力電器向二三級市場的擴張便已順理成章。到2005年底，格力已在全國開設了1．3萬多家專賣店，并對專賣網絡的規范管理及銷售能力進行了全方位的提升。目前，格力90％的空調產品通過專賣店及零售終端售出。

于是，腰硬的董明珠堅決不向國美、蘇寧等家電連鎖大賣場低頭。

當“商業精神”的黃光裕遇到“22業精神”的董明珠，聽到一句狠話：“不是說有人想賣格力就可以賣的，還要看我愿不愿意給他賣。”

在格力空調堅持高端路線，堅持渠道整合的背后，朱江洪和他的技術團隊，成為了董明珠的堅強后盾。

“我的價值就僅僅是錢嗎?”

男主內，女主外，似乎是外界對格力的看法。但內部人都知道，外號“常有理”的董明珠堅持的“常理”是：自己的原則，自己認為對的。

她在管理上甚至有些自以為是。“只要你走進格力公司，就必須按照我的思維去工作。”她說得硬梆梆。“誰違背原則，誰就是我的敵人。”

董明珠承認自己的霸道和武斷。但她又說，“我絕對不是盲目地霸道和武斷，而是經過深入的分析，感覺到一定能實現的時候，才作出這樣的決策。”

這是一個有著強烈信念的人。“書里的人是人，我們也是人，為什么不能像書中一樣生活。”

董明珠確實像書中的主人公那樣：1995年，她作為格力電器銷售業績最好的業務員，被提升為公司的經營部部長。當時，貨源緊張，有經銷商通過她哥哥來拿貨，被她拒之門外，此后她哥哥十多年沒有和她來往。

“每一個行為都要對自己的企業負責。我覺得如果不是抱著成就一番事業的態度，個人也許可以撈取不少利益，但那肯定是短暫的。”董明珠說。

如今董明珠的年薪是55萬。直到2005年，格力才拿出5％的股權獎勵高管。早在2003年有企業就欲以5000萬元年薪聘請她，她拒絕了，“我的價值就僅僅是錢嗎?我認為不是，是社會對我的認可和評估。”

(編輯劉青松lqs317@163．com)