散戶莫玩大戶的游戲

在今天的商業社會，“積極要求進步”往往被理解為行業新興企業向行業先進企業學習，本土企業向跨國公司學習。然而，學習先進卻不一定都能帶來進步。

我最近目睹了一位“積極要求進步”的企業老總所遭遇的困境。此君的公司欲轉型，拿出近億元試圖進入一個自己有資源優勢的快速消費品領域。由于擔心這次轉型失敗，他把規避風險的希望寄托在了營銷決策過程的規范上，以極高的熱情了解跨國公司營銷管理的全面情況，學習的范圍包括從組織架構、預算管理、市場研究到廣告、公關、媒介投放、渠道等所有的方面。

此君的學習工程看起來做得很不錯，很快組建了一個簡歷都非常漂亮的團隊，并且和一批一流的專業公司建立了合作關系，市場研究、品牌規劃工作開展得十分細致，營銷決策和執行流程周到縝密，連最后做媒介計劃也都是由為跨國公司服務的頂級團隊操刀。

然而，幾次投入巨大的營銷攻勢并沒有帶來預期的業績，他失敗了。正如我一再提醒他的那樣，失敗的原因并不是他學習得還不到位，而正是這樣癡迷的學習讓他在這場戰役中忘記了過去能夠成功的關鍵——抓住機遇、尋找差異，并通過有效的創新建立競爭力。

股市中有一個規律：一種分析軟件使用的人越多，這種軟件對市場預測的準確性就越低。營銷也是這樣，很多看來先進的規范，本來就是只有大戶才能玩得起的游戲，而散戶依據這樣的規范極少有取勝的可能。大戶和散戶本來就應該有不同的軟件、不同的操作手法、不同的營銷優勢。

幾年前，娃哈哈老總宗慶后告訴我，他很少看數據，更多是通過在各地跑市場去做營銷決策。我有些吃驚地問他，這么大的公司、這么復雜的營銷決策(當時娃哈哈已經是銷售額80億元的市場巨頭)，為什么不使用某著名國際市場研究公司的零售數據。他的回答平淡無奇：“他們的數據采樣點不全，沒有覆蓋我們的很多銷售地區，也不太準。”他還說，自己不會太把可口可樂、百事可樂等巨頭當回事，也可能他們什么時候決策失誤，也被別人兼并了。

這就是我印象中的宗慶后的性格：不排斥先進，但也不把他們太當回事。在中國市場，我們還可以看到很多這樣的現象，那些執著于“學習先進”的公司往往會在一開始發展順利，隨后卻失去了發展后勁，最后被那些“不把先進太當回事”的企業甩在后面，比如娃哈哈對樂百氏，蒙牛對光明。

有限度的學習才不會迷失創新的方向。我們可以想象，如果娃哈哈去學習可口可樂的渠道運作模式，就根本不可能有今天的非常可樂三分天下有其一的地位：如果蒙牛去學習雀巢的營銷預算體系，就不可能有兩個月決定投入3000萬元而成就的“超級女聲”，如果淘寶去學習EBUY的收費模式，就不可能有其今天中國市場領先的地位，如果奇瑞去學習跨國公司研究報告中“100萬輛銷量才能支撐整車研發”的經驗，就不可能有暢銷幾十萬輛的QQ誕生。“心中無敵，才能無敵于天下”，只有心中消滅了對榜樣的迷信，才能超越榜樣。

新興企業最大的優勢，往往不在于控制決策風險而在于更快的決策流，不在于現代渠道而在于調動傳統渠道，不在于規劃品牌而在于迅速拉動銷量，不在于經理人團隊而在于創業型團隊，不在于細分管理而在于整合資源。這些特點，讓新興企業在進入任何“大戶”已經把控的市場時，不可能完全通過學習趕超先進。認清自己的優勢，在“學習先進”中依然堅持創新為本，才是新興企業立足、發展、超越對手的關鍵。

(編輯：林木zsj@cmmo．com．cn)