買下了終端，能買下市場嗎

大家都在高呼“終端為王”、“決勝終端”，在酒類市場，似乎成了誰買斷的終端多誰就能“稱王稱霸”，難道這就是酒類企業的宿命嗎?實質上，我們要搶占的不是那些核心終端，而是那些核心的消費者，這才是真正掌控終端的關鍵出發點。

現如今，大家都在高呼“終端為王”、“決勝終端”，于是乎，很多廠商都爭先恐后地去“買”更多的終端，一些檔次高的、銷量大的終端更成了眾多廠商哄搶的“金娃娃”，如某啤酒巨頭為了獲得當地一個檔次較高、客流量較好的酒店終端，可以不惜投入100萬元進行買斷。在酒類企業，誰買斷的終端銷售權多誰就能“稱王稱霸”。難道做終端關鍵是比誰“買”的終端多?比誰更有錢?那么在資金方面不具有這樣實力的企業，他們還有生存和發展的空間嗎?

在山東燕京(萊州)啤酒有限公司方圓不到200公里的范圍內，就有26個啤酒品牌，并且青島啤酒、朝日啤酒的總部就在眼皮子底下，遠道而來的華潤雪花啤酒也投入重兵。作為非主流的萊州啤酒，除了在本地有一些市場份額外，在周邊區域市場幾乎均處在被清場的邊緣，一瓶啤酒最便宜的時候賣到四毛五12004年企業生產了8萬多噸啤酒，利潤只有區區3萬元。盡管萊州啤酒每年投入不下5000萬元的促銷費、公關費、進場費、買斷費，但面對日益增長的終端買斷等費用，還有幾近慘烈的競爭，企業已經屢屢陷入困境……它的出路何在?

抓“終端”，還是抓消費者

買斷了終端就可以一勞永逸嗎?這種人人都可模仿的簡單的營銷手段是解決不了終端問題的。實質上，我們要搶占的不是那些核心終端，而是那些核心的消費者，這才是真正掌控終端的關鍵出發點。只有消費者形成購買行為和購買習慣，才能真正帶動終端的積極性和銷售的持續性，必須在品牌推廣中形成差異化的互動營銷模式，“發動人民群眾”才能獲得持久的效果。

有人認為終端是“臨門一腳”，是銷售的最末端，這個看法是有問題的。終端是市場最前沿，它會放大所有的矛盾，單純“頭痛醫頭，腳痛醫腳”解決不了問題。做好終端，不能只想著鋪貨理貨、終端生動化、促銷這些常規問題，終端操控的好壞不僅是一個戰術層面的問題，更需要把它納入企業的整體戰略設計與規劃，注重消費者、產品、品牌、渠道、促銷、終端等的多維整合。

讓產品自己說話

萊州啤酒公司和許多酒類企業一樣只注重產品包裝、瓶型的開發，卻忽視了酒體的創新和提升，產品研發滯后，根本沒有把握住消費者的消費需求，產品即使到了終端也不走貨。事實上，好產品自己會說話，遠的“茅臺”，近的“舍得酒”，品質口感深受消費者喜愛，消費者當然會積極購買。

為了解決這個棘手的問題，我們首先對萊陽、青島、煙臺、膠東等區域市場的市場現狀、競爭現狀等進行了細致深入的調研，在對這些區域的消費者喜歡在哪些場合購買、消費啤酒，喜歡什么包裝、什么度數、什么口感、什么規格等等問題進行詳細調查后，對現有產品線進行梳理，在四個晶牌(光州、燕京、HB、五環)50多個品種中發掘出最具盈利空間和市場前景的品牌和產品，重新進行品牌規劃、包裝設計、瓶型開發，并導人副品牌。

為改變市場上產品同質化嚴重的局面，我們研究了當地人文消費情況，結合山東人對酒精度數的偏好開發出針對性產品。另外，在原料中加入德國優質香型酒花和澳洲陽光二棱大麥，以及具有解酒調節血脂作用的營養因子“。—亞麻酸”，這在當地乃至全國啤酒行業都是一次產品革新。

抓住消費者才是抓住了根本

我們在市場調研過程中發現，山東人有一種與生俱來揮之不去的“自戀情結”，如果讓萊州啤酒成為這一“情結”的代言人，不就抓住了最終的消費者了嗎?我們結合新產品本身的特點，策劃了一場聲勢浩大的攻心戰。

首先，創作出一條響亮的品牌宣傳口號——“拼出咱膠東人的豪情”，這句口號符合當地消費群特有的人文情感和家鄉情結，一個“拼”字把山東人的豪情表現得淋漓盡致，并且和萊州啤酒的特點結合得非常緊密，具有很高的關聯性和體驗性。

其次，在當地的門戶網站膠東在線，圍繞“山東人、東北人誰更豪爽”的焦點話題舉行了一場大討論。話題一出，馬上引來4萬多的點擊率，上千人的爭議。同時在膠東地區的熱點媒體《煙臺晚報》和膠東在線網站，以及產品促銷包裝上刊登發布“膠東十大豪情人物評選”活動，把自古至今出生于膠東的諸葛亮、戚繼光、張瑞敏、李肇星等大腕一一列出，讓大家進行評選。此舉不但新奇有趣，而且互動性、參與感強，同時還在當地引發了一場關于膠東為何會出這么多英雄豪杰的話題，引起了廣大消費者的關注與心理共鳴。

最后，加上促銷海報與平面廣告，經過綜合立體的宣傳攻勢，萊州啤酒在消費者心目中，已不僅僅是一瓶普通的啤酒，一下子變成了象征膠東人豪情的代言品牌。為了讓消費者了解產品中加入了特制的澳洲大麥這一特點，我們又策劃了一場別開生面的促銷活動，促銷品不是打火機，也不是汽車、電視機，而是來自澳大利亞的牛排與鴕鳥肉。喝萊州啤酒就能吃到很特別的鴕鳥肉，這在當地來說非常新鮮，具有很強的吸引力。

另外，我們平時注意收集客戶的資料，建立客戶檔案，并有針對性地舉辦沙龍、管理、健康講座等，直接和消費者接觸、溝通交流，并積極聽取消費者的意見。這樣，萊州啤酒慢慢從依賴終端的產品，變成了消費者關注的產品。

化解終端壁壘

餐飲終端作為酒類企業的核心銷售終端，我們還必須主動出擊，而抓住了消費者，就為化解終端壁壘，在少出乃至不出進場費的情況下實現終端突圍打下了基礎。

主動出擊

我們首先把目前的餐飲終端分為形象型終端、銷售型終端和潛力型終端三大類型。形象型終端一般都是當地檔次較高的酒店，盡管很多已經被競品買斷，但面對競爭日益激烈的餐飲市場，許多酒店還需要引進更高檔、品質更好的啤酒產品來提高自身形象和利潤，根據這一點，我們派業務員對終端酒店進行深度拜訪，采用新產品的高價位高促銷的銷售政策，利用當地經銷商的關系，對目標酒店實行淡季有獎陳列、散裝扎啤銷售、啤酒勾兌飲料以及啤酒風味菜等一系列新穎的終端開發方式，并和印有“拼出咱膠東人豪情”的競猜活動卡片相結合，變相進入終端，傳播和提升品牌的高端形象。

對于一些日銷量超過1000箱的銷售型終端，我們特別生產以酒店命名的貼牌啤酒，利用當地人喜歡吃海鮮的飲食習慣，開發出口味比較重的海鮮專用啤酒，由廠家貼牌生產，使酒店和廠家都能獲利。這種雙贏的模式一下子動搖了以往廠商之間的合作模式，使企業和酒店變成了緊密的合作伙伴。

利用在形象終端留下的品牌印象，我們在潛力型終端進行深度推廣，派出促銷員在周邊的社區廣場舉行“膠東豪情人物有獎競猜”以及試飲品嘗的活動，直接走到消費者中間進行銷售。另外，在縣鄉市場有大量的潛力型終端可以開發，而且膠東這個地區很特別，不但啤酒廠家眾多，白酒企業也基本上達到一個縣2家以上的競爭格局。當地人飲酒習慣也很特別，要么白酒、啤酒先后輪流上陣，要么就摻著喝，酒量大得驚人。對于這種潛力極大的終端，我們同白酒廠家結成戰略聯盟，利用白酒廠家建立的渠道，在以往未能覆蓋到的市場進行低成本推廣，同時，利用白酒企業的業務員也降低了成本開支。這樣，以往銷量很低甚至沒有銷量的膠東威海、萊陽等農村地區，都成了萊州啤酒的新興市場。

以迂通直

在市場調研中我們還發現兩個現象：一是膠東地區的餐飲企業協會和廚師協會的很多會員都是雙重身份，即是廚師又是老板；二是由于膠東地區經濟較發達，很多人都不愿意從事餐飲服務業，餐飲終端經常出現招不到合適餐飲工作人員的現象。針對終端的這種特點，我們通過當地的餐飲企業協會和廚師協會，組織成立行業工會，定期舉辦人才培訓與人才引薦活動。另外，因為協會會員對每家酒店的情況都了如指掌，通過大家的口碑宣傳和媒體報道，我們定期組織發布“新食尚”和各店招牌菜的相關信息。這些活動不但給很多餐飲終端解決了人力資源問題，同時也能夠有效地幫助他們宣傳，得到了餐飲終端的一致好評，同時由于這些活動都是由萊州啤酒協辦贊助的，所以，萊州啤酒在餐飲終端樹立了良好的形象。

接著，我們邀請當地有影響力的名廚酒店老板，成為萊州啤酒的經銷商或兼職業務員，因為對像青島啤酒這樣的大企業來說，他們的供貨價較高，這些名廚酒店老板更愿意選擇一些利潤更大的中高端啤酒進行銷售，同時，萊州啤酒提供非常優惠的進貨政策，再加上以前的形象基礎和名廚的影響力，很多酒店紛紛上門，主動要求經銷萊州啤酒的系列產品。通過開發膠東地區特有的“廚師開辦的酒店關系網”，把酒店終端開發和產品推廣結合在一起，萊州啤酒和終端實現了雙贏，并且為雙方以后經常性的業務關系奠定了堅實的基礎。

從抓核心消費者人手，革新產品、創新營銷策略，通過無形終端來拉動有形終端，并且策略性地出擊有形終端，這一系列的營銷措施，讓萊州啤酒一改往日頹勢，在投入不到100萬元的情況下，實現了銷售額增長4000萬元的絕地大反攻。

小 結

在競爭對手巨資打造的“終端買斷”的長城面前，萊州啤酒開辟了一條自己的終端運作之路，在投入較小的情況下，獲得了品牌和銷量的雙豐收。這個案例給我們這樣的啟示：做好終端，不能僅僅盯著終端不放。終端的背后是消費者，只有抓住消費者，才能做到終端的突破和可持續發展。這就要求我們要從營銷戰略規劃與營銷資源的創造性、系統性整合運用上著眼來對待終端問題，因地制宜找到突破口，而不是簡單地“頭痛醫頭，腳痛醫腳”。

(編輯：賈秋良qljia@126．com)