賣場費用的“玄機”

本期，帶你走進摘選的日記之四。協(xié)辦：上海輔迅企業(yè)管理咨詢有限公司主持：彭春雨 王 濤(特邀專家，輔迅高級顧問，前家樂福中國區(qū)冠軍店店長)

主持人語：

在多如牛毛的供應(yīng)商中，在豐富得過剩的商品中，要想被零售商一眼選中，只有一條：投其所需，所缺。那么，如何洞察零售商們的“渴望”呢?

為此，我們選擇了一個樣本：一位典型的優(yōu)秀大型零售企業(yè)采購經(jīng)理，來管窺賣場采購的特點。需求，變動和手段。

樣本介紹：高見云，采購經(jīng)理，6年跨國零售企業(yè)采購工作經(jīng)驗，一直服務(wù)于國內(nèi)一家知名跨國零售企業(yè)，6年的日記，鮮活地記錄著他接觸過的各種各樣、無所不有的供應(yīng)商，以及紛繁蕪雜的供。零合作事例。每有新體會，日記都是他的第一傾聽人，在薄紙片頁中，都是他真實的工作經(jīng)驗，以及零售人特有的挑剔目光去看營銷。

KA費用，對于廠商來說，簡直就是一場噩夢!面對處于強勢地位的零售商們，更多的廠商選擇了一忍再忍，但是一味忍讓自然不是辦法，不斷累加起來的費用正在拖垮一個又一個的廠商。除去忍讓和退出沒有更好的辦法嗎?廠商如何擺脫單純?yōu)榱闶凵特暙I利潤的局面呢?

1月18日，小雨

今天發(fā)生了一件讓我情緒低落的事情：一家與我們合作多年的廠商突然告訴我，由于他們?nèi)ツ晏潛p了500多萬元，而且虧損主要來自國內(nèi)一些主流零售商，因此不得不退出這些渠道，包括我們超市。雖然他們的退出對我們超市來說幾乎不受任何影響，畢竟類似的供應(yīng)商太多了，我們馬上可以找到其他供應(yīng)商來補充，但令我黯然的是，如此好的產(chǎn)品竟落得如此結(jié)局。其實，他們的這種結(jié)果我已有所察覺，只不過沒想到會來得如此之快。

這是一家很不錯的廠商：華東地區(qū)的老字號，幾乎無人不知，在上海很多消費者對其品牌的忠誠度非常高；產(chǎn)品品質(zhì)優(yōu)異，產(chǎn)品線布局合理，幾乎占據(jù)了這個分類中所有的細分市場，超市中也有很好的排面；而且，有很多外地工廠給他們做OEM，這保證了他們的產(chǎn)品成本一直能保持行業(yè)中較低水平。但是在這種種有利條件下，他們?yōu)槭裁催€會大幅虧損，以致不得不退出主流渠道呢?

自從我加入這家超市以來，就一直與這家廠商打交道，因此我很清楚，他們今天的退出怪不得別人，問題還是出在他們自己身上。記得去年談年度合同時，我們提出總體費用要上漲5％，他們的銷售總監(jiān)竟沒有任何討價還價，馬上滿口答應(yīng)了。其實，前幾年也一直是這樣一種談判狀況。他們的費用逐年提升，現(xiàn)在總體費用已經(jīng)遠遠超出了分類中其他的供應(yīng)商，即便他們擁有一些成本優(yōu)勢，但是如此高的費用，加上他們的銷量幾年來并沒有明顯上升，終于使他們不堪重負。

細想下來，這還要從他們的價格說起。由于他們的品牌早已為南方各省的消費者所熟知和接受，這使其零售價格變得極其敏感，不僅消費者很難接受其價格的上漲，更嚴重的是，當?shù)氐某袨榱藸I造自身價格形象，不斷將他們的產(chǎn)品推人價格戰(zhàn)，致使其產(chǎn)品價格不斷走低。但是，發(fā)起價格戰(zhàn)的超市又會感到，他們的產(chǎn)品給超市創(chuàng)造的商品毛利貢獻也在逐漸降低，超市為了保證分類和供應(yīng)商的總體利潤，就不斷要求他們增加各種費用，這就是他們現(xiàn)在高費用的由來，而他們極其虛弱的談判能力又無法阻止超市的費用要求。

于是，最終的結(jié)果就是他們的利潤空間被不斷擠壓，而且由于他們是直供零售終端，利潤損失不能轉(zhuǎn)嫁給經(jīng)銷商，全部要由自己承受，幾年下來，虧損并最終退出主流渠道也是必然。

這家供應(yīng)商被超市的費用壓垮了。當初，他們?yōu)槭裁床徽J真與超市談判呢?為什么不能制定出合適的談判策略呢?為什么不做一些針對性的分析來支持談判呢，哪怕是一些最基本的財務(wù)和市場分析?為什么不能認真履行與零售商的商業(yè)回顧呢?銷量不能提升必然會反映到費用比重的增加，直接導(dǎo)致贏利能力下降，可他們?yōu)楹螞]有及時發(fā)現(xiàn)并解決呢?真是可惜啊!

專家解說

商品毛利控制是制約費用提升的基礎(chǔ)

KA費用是隨著現(xiàn)代零售業(yè)進入中國而出現(xiàn)的，并很快在國內(nèi)零售業(yè)中得到迅速的發(fā)展。當前國內(nèi)零售業(yè)尚處于發(fā)展初期，自身管理水平還比較低，這不僅造成了由于內(nèi)部管理混亂而亂收費用，更重要的是零售商自身贏利能力不足，使他們慢慢習慣并更加重視利用收取費用來填補自己利潤的損失。畢竟，通過提升自身運營管理水平來提升贏利能力不僅不容易做到了，而且需要很長一段時間的積累，同時零售業(yè)本身也處于激烈的競爭中，因此零售商也是被迫傾向于利用簡單而見效快的手段，收取費用是最簡單的利潤獲取手段。不管供應(yīng)商的產(chǎn)品賣的怎樣，零售商先收取一筆費用再說，如果某個供應(yīng)商不同意給費用，那么零售商就會考慮換另外一家供應(yīng)商供貨。因此，實際上是零售業(yè)自身的管理問題，加劇了費用的不斷上漲。

但是，這仍是外部因素。內(nèi)部原因是供應(yīng)商針對這種局面并沒有采取有效的對策，而大多數(shù)都采取忍讓，或者更多的強調(diào)私人關(guān)系等，這不能從根本上解決問題。既然要解決好KA的費用問題，那么對費用的了解和分析是不可逾越的環(huán)節(jié)，各個零售商的費用并不是鐵板一塊、堅不可摧。其實，這些費用的背后涉及到現(xiàn)代零售業(yè)的一種關(guān)鍵贏利模式，即以商品毛利和費用相結(jié)合的贏利模式。

商品毛利對于零售商來說是前臺毛利，是依靠商品的銷售獲得的利潤，而費用是不透明的，它給零售商提供了后臺毛利，而且費用的存在實際上還起到了隱藏商品真實價格的作用，使得零售商的運營更加不透明，這給供應(yīng)商在KA的運作帶來了更大的復(fù)雜性。商品毛利和費用之間的微秒關(guān)系，更使供應(yīng)商不知如何是好。

對于一家零售企業(yè)來說，他們需要的是整體毛利，而不僅僅是費用，當然也不僅僅是商品毛利。很顯然零售商如果看到供應(yīng)商提供的商品毛利太低了，那么他們?yōu)榱司S持整體毛利的平衡，就會不斷要求供應(yīng)商增加其后臺毛利的貢獻，即索要更多的費用。正如前面“采購日記”中提及的那家廠商，他們作為分類中的最大廠商，沒有很好的擔負起保護分類價格的責任，任由零售商為了自己的價格形象而不斷降低其產(chǎn)品的零售價格，這必然會不斷壓縮零售商所獲得的商品毛利，而在這種局面下，零售商為了獲得整體利潤平衡，必然會要求這家廠商不斷提升后臺毛利，即要求提高費用。

比如，圖1所示，兩個供應(yīng)商給零售商提供的總體毛利都是18％，如果供應(yīng)商A的前臺毛利占了10％，而供應(yīng)商B的前臺毛利占了7％，那就意味著供應(yīng)商B在后臺的費用多了3％，這使供應(yīng)商B的贏利能力不如供應(yīng)商A，但是對于零售商來說，供應(yīng)商A和供應(yīng)商B是一樣的。因此，供應(yīng)商如果能有效的控制前臺毛利，將會減輕后臺費用的壓力，使年度合同談判處于有利的地位。

如果廠商能很好地控制零售價格，努力給零售商保留合理的商品毛利，那么在費用談判中供應(yīng)商就處于一種比較有利的地位，它不會遭到零售商激烈的對抗。雖然控制零售價幾乎是所有廠商的心聲，不過能控制好的廠商實在是太少了，這當然不能寄希望于零售商們忽然改變策略而不發(fā)動價格戰(zhàn)，最終還是要依靠廠商自己對價格的控制能力。

在一些跨國消費品企業(yè)的分類中，零售價格往往能得到較好的控制，比如在可樂型飲料這個小分類中，由于可口可樂和百事可樂的努力，使此分類的零售價一直保持穩(wěn)定，而不是無限制的降低。又比如寶潔公司在洗發(fā)水分類中采取了不斷開發(fā)新品的策略，使他們不用急于控制產(chǎn)品零售價，而是利用老產(chǎn)品不斷的降價來阻擊競爭對手；而當這些產(chǎn)品的商品毛利太低時，他們的替代產(chǎn)品已經(jīng)開始上市了，這些新產(chǎn)品的商品毛利是比較高的，這樣他們的產(chǎn)品組合就能給零售商以更高的商品毛利，因此也有了更好的費用談判。

對于廠商來說，真正重視零售價格控制，擯棄那些無效的價格控制方法，探索和采用更為有效的價格控制方法勢在必行，這關(guān)系到很多廠商的生存和發(fā)展。

清楚了商品毛利對費用的影響后，對于費用本身的研究將會對廠商的費用談判有很大的幫助。我們從兩個角度來分析費用：第一，百分比費用和固定費用分析，第二，有效費用和無效費用分析。

百分比費用和固定費用

將所有費用按照百分比費用和固定費用的角度進行分析，有重要的意義。百分比費用是指直接與銷量掛鉤的費用，比如年返利、月返利，信息共享費等；固定費用是指那些在合同中不隨著銷量變動而變動的費用，比如年節(jié)費、海報費、陳列費等。百分比費用對于供應(yīng)商來說，是比較容易管理的，很多廠商喜歡與沃爾瑪做生意，這與沃爾瑪沒有太多固定費用有一定關(guān)系，這不僅降低了廠商的合作難度，而且更關(guān)鍵的是各種費用以百分比的形式出現(xiàn)，費用會隨著銷量的變化而變化，這就意味著即便供應(yīng)商的銷售不好，或者沒有增長，但不會因費用影響到廠商的整體贏利能力。

固定費用則不然。這些費用看似是固定不變的，但實際上卻存在著一種反向變化的趨勢，也就是說會隨著銷量的上升而下降，或隨著銷量的下降而上升，這往往是供應(yīng)商容易忽略的地方。

“采購日記”中提及的那家廠商，準確的說是被固定費用所害，因為他們的銷量沒有大幅提升，而固定費用卻年年增長，這就使得固定費用的占比越來越高，原本預(yù)估的總體費用比例由于固定費用實際占比的提升，而使整個費用比例提升。

營業(yè)額預(yù)估是控制固定費用的關(guān)鍵所在。如圖2所示，年初預(yù)估營業(yè)額為300萬元，總體費用比例為9％，其中固定費用占了5％。如果到了年底，實際銷售只有100萬，那么我們看到總體費用比例已經(jīng)不是9％，而變成了19％，這主要是由于固定費用由5％變?yōu)榱?5％，而百分比費用沒有發(fā)生變化。這是很可怕的事情，本來看似應(yīng)該有利潤的合同，由于營業(yè)額預(yù)估不準確而變成了虧損的合同，這其中起杠桿作用的正是固定費用。

可見，對于百分比費用和固定費用的控制，營業(yè)額預(yù)估是至關(guān)重要的。很多廠商正是由于不重視營業(yè)額預(yù)估，實際營業(yè)額與預(yù)估營業(yè)額存在較大的差異，導(dǎo)致合同發(fā)生根本的變化。而零售商一般會非常認真地對待預(yù)估營業(yè)額，因為他們最終的毛利指標計算的基礎(chǔ)就是營業(yè)額預(yù)估。

百分比費用和固定費用的分配對于廠商有著重要的意義：當廠商的銷量處于持平或者下降趨勢時，廠商的談判策略應(yīng)更傾向于多談百分比費用，少談固定費用；當銷量呈增長趨勢時，廠商應(yīng)多談固定費用，少談百分比費用，這樣會獲得更多的利潤。而對于那些新進入的廠商來說，應(yīng)該更多的簽訂百分比費用，而少簽訂固定費用，這是因為新進產(chǎn)品的銷售一般不會太高，多簽百分比費用將有利于廠商保持贏利能力。

有效費用和無效費用

將費用依照有效費用和無效費用的角度進行分析，對廠商來說同樣有重要意義。有效費用是指能夠直接幫助銷量提升的費用，或者是可以提升企業(yè)品牌形象的費用：無效費用是指單純?yōu)榱闶凵烫峁├麧櫍鴮?yīng)商沒有直接益處的費用。比如，年節(jié)費、返利等費用就是典型的無效費用，而海報費、陳列費等則可以直接促進廠商的銷量，這無疑是有效費用。

如圖3所示，供應(yīng)商A和供應(yīng)商B同樣是8％的總體費用，但是供應(yīng)商A的無效費用占了3％，而供應(yīng)商B的無效費用占了6％。很顯然，供應(yīng)商A勢必在年度銷售中要有更大的優(yōu)勢，因為供應(yīng)商A比供應(yīng)商B拿出了更多的有效費用，可以直接支持其銷量的提升，因此供應(yīng)商A的合同要比供應(yīng)商B的合同更好。對于廠商來說，應(yīng)該努力簽訂更多的有效費用，減少無效費用的比重，這樣的合同會更好地促進產(chǎn)品銷售。

由于國內(nèi)很多超市的采購管理能力并不是很強，這時廠商正確而有力的談判策略將會獲得更好的合作條款。當然對于那些領(lǐng)先的零售商來說，廠商如果能根據(jù)銷售趨勢，科學的組合百分比費用和固定費用，并盡量提升有效費用所占的比重，獲得雙贏合同并不是不可能的。

我們這里提及的，都是合同談判中的策略問題，也就是合同談判的方向。當然，如果要很好地完成既定的談判策略，需要廠商切實提升自身的談判管理能力，甚至是企業(yè)的整體能力。不過有一點是很顯然的，那就是如果談判的方向選擇錯了，或者根本就沒有方向，想獲得良好的談判結(jié)果是不可能的。

價值分享：

第一，商品毛利控制是制約費用提升的基礎(chǔ)。

第二，固定費用和百分比費用的組合依賴于銷量的變動趨勢。

第三，提升有效費用，將好鋼用在刀刃上。

(編輯：孫超sunwmriy@126．com)