修正全品項分銷

A是一基礎護膚品牌，銷售模式以終端為導向。2002年以來，由于在華南市場精耕細作，銷售額以50％的速度逐年增長。當時企業認為，增長與前些年大力推廣的深度分銷密不可分。

銷售一線也有這樣的聲音：“我們能贏，是因為我們比對手更早進入縣級市場。”“在做中小店方面，我們就是比對手強。”湖南和廣西的表現最為突出，終端管理工作深入到縣鄉一級，直接控制了不少銷售網點。

可是2005年下半年以來，湖南和廣西市場的銷售開始停滯不前，很多城市的經銷商甚至超過3個月沒有回款，不少原來合作較好的終端網點動銷緩慢，很多零售網點不僅沒有進貨，而且要求退換臨近最后使用期限的產品。競爭晶牌借機加大推廣力度，搶去了不少銷售份額。

公司上下目瞪口呆：賴以成名的終端管理怎么就不管用了呢?

全品項分銷的隱疾

冷靜回顧A品牌在華南市場的高速發展過程，與公司大力度投入終端費用，實行“全品項深度分銷”是分不開的。

A品牌的產品主要分為三類：一是特殊護理產品，主要是去痘、去斑、防曬這類功能性產品。這是A品牌起家的產品，在同類產品中占有較大市場份額；二是潔面系列產品，性價比高，在長江以南占有一定市場份額；三是膏霜類產品，A一直投入較大的市場費用推廣，但市場地位相對較低。加上一些相關聯的副線產品，全線產品有70多個單品(SKU)，在終端銷售的主力品種在25～35個之間，是A品牌前幾年一直要求全部分銷的品種。

A早在1998年就總結了一套銷售模式，內部稱為三個執行：

一是電視專題片和報紙軟文推廣，不管開發哪一個市場，產品剛擺上架，就是一期接一期的報紙軟文；

二是學習絲寶的終端銷售模式，占陳列，做宣傳。除了在大賣場、超市投入重金外，對化妝品專營店、社區小超市，都有比較明確的宣傳要求。如一家小超市要掛幾條橫幅，化妝品專營店里要貼多少張宣傳畫，都是考核業務代表的重要內容；

三是全品項分銷，不管店大店小，要進貨就是25個以上的單品，要求相應的陳列面積，承諾賣不出去可退換。

這種營銷模式總體上比較適應當時的市場環境，為A品牌搶占了先機，完成了品牌的原始積累。

但市場的變化總是超過企業的預想。同類品牌看到A品牌的成功，照貓畫虎，開始重視終端工作，可伶可俐、旁氏、妮維雅這些外資護膚晶牌也在深入地級市場。A品牌的“三個執行”已失去了原有的競爭力。

而且，由于幾年來一直要求全品項分銷，很多不適于在中小店、化妝品專營店銷售的產品大量積壓在店里，大多已接近最后使用期限。很多店主整天想著的已不是銷售A品牌，而是怎么把這些快過期的產品退回給經銷商。銷售代表沒法解決退貨問題，失信于店方，根本不敢出現在店主面前，有的甚至被迫辭職。

大賣場、超市的銷售雖然可以正常開展，但終端費用走高，基本上沒有銷售利潤，經銷商也一肚子怨氣。

有進有退，有破有立

比較慶幸的是，公司管理層看到了問題的實質：前些年開發市場不合理，對銷售渠道缺乏研究，造成今天銷售停滯。

公司決定為之前的工作過失買單，在湖南和廣西兩省試點開展品類管理工作，解決產品動銷問題，隨后再向全國推廣。

決定一出，掌聲一片。但馬上就遇到了問題：誰來做?怎么做?現有銷售管理層都沒有這方面的經驗，引進人才也沒有這么快。

于是老板召集兩個省的10家經銷商代表和全國的幾個大區經理開會，自己動腦研究品類管理：

一、精細梳理產品線

A品牌一路走來，過于關注營銷方法的變化和市場占有率，對產品本身關注很少，都是銷售部提出要賣什么，總部就推出什么，很多產品匆匆上市，基本沒有經過前期的調研和準備。

在現有的70多個單品里，有1／3從立項到上市，花的時間不足一個月。也就是說，還沒想好怎么賣，在什么地方賣，產品就已經出來了。銷售部出于業績的壓力，也不管三七二十一，先壓給經銷商和零售店再說。這是導致大量產品積壓終端的原因之

因此，重新規劃公司的產品線，依據銷售渠道類型定位，開發不同的產品系列，成為整個工作的重心。

1．梳理公司現有銷售渠道。

大賣場、超市這一渠道的信息反饋比較及時，所以這幾年公司開發的新晶，不管是包裝形態還是價格定位，都適銷對路。

但A品牌還有五成的銷售來自縣級分銷商、社區中小超市和化妝品專營店。這一類銷售渠道適合賣什么產品?幾年來，公司上下一直沒有人思考過。

因此首要工作就是把現有銷售渠道分為幾個大類：KA、地方性大賣場和超市、社區中小超市、化妝晶專營店、縣級市場，建立渠道基礎資料，并定期更新。

2．真正以市場為導向開發產品。

根據不同渠道設定產品線，開發產品。如針對縣級市場需要，開發了由一款潔面乳、兩款膏霜、一款護膚水和四款洗發水組成的新系列。上市之前，市場部委托專業調研公司在全國40多個縣組織調研，研究那里的顧客對產品包裝、價格的看法，以及對不同促銷形式的信任度，明確定位了這個系列的包裝風格、產品容量、價格和促銷形式。

該系列在縣級市場推出后，終端動銷良好，也得到了縣級經銷商的認可。

3．不同渠道，啟用不同單品。

大賣場、超市有進場費用，能進去的單品自然有限。他們還建有產品淘汰機制，能留下來的都算是適銷產品，只是單品貢獻度不同。

問題比較大的是其他渠道，不是設定了一個大的產品線后就能解決問題的。縣級市場設定了產品線，但縣級市場還有超市和化妝品店的區別，適銷產品不同。超市希望在同等質量和容量下，銷售價格低的普通大眾商品，如潔面乳、洗發水、膏霜，對整體利潤要求也不高；而化妝品店則希望銷售比較有功效和特色的產品，零售價貴點無所謂，店主有辦法賣出去，只要你給足利潤。

因此公司出臺了分銷指導手冊，不同渠道明確規定銷售不同的單晶。如社區中小超市，公司只要求進入洗發水和其中比較熱銷的兩款潔面乳，其他單品不準進入。

二、滯銷品分類解決

有了明確的產品線規劃，不同渠道銷售不同單品，只是完成了工作的第一步，前期的問題怎么辦?

公司把前期的滯銷產品進行分類，逐一解決：

第一類是殘次品。

它們因商家倉儲或管理原因，不能二次銷售了。公司原則上不退換，如前期有協議，可以在銷售額的5％費用點數內退換的，按協議執行。如公司在所有渠道都賣得好的暗瘡水，不是因為質量問題，不予退換。

第二類是政策性壓貨造成的積壓商品。

前幾年公司處于上升期，銷售策略是“人有多大膽，地有多大產”，銷售一線的壓力很大，經常以定貨會、高額返利形式壓給經銷商或分銷大批產品。一些銷售網絡有限的經銷商或分銷商積壓過多，急于變現，只能低價拋貨，造成地區價格混亂。

價格亂了，直接吃掉了銷售利潤，于是無人愿意繼續銷售，有價無市，只能滯留在經銷商的倉庫里。這類商品，最后銷售期限在一年以內的，公司以原供貨價收回銷毀(經銷商、分銷商相應退回當初享受的返利政策)；最后使用期限在一年以上的，公司調撥到KA系統，給予促銷支持消化。

第三類是社區中小超市、化妝品專營店的滯銷品。

這一類解決起來比較簡單，就是銷售代表增加拜訪率，定期幫助調換適銷品種進店。新開發的則按公司的分銷指導手冊配貨。

為期四個月的大清理，公司在兩個省直接損失400多萬元，換來了經銷商、分銷商的信任，縣級市場、中小超市、化妝品專營店的產品開始動銷，公司重回良性發展軌道。