你在有意識地管理產品群嗎

手機廠家緣何拜在寶潔門下

在展開整個專題之前，請允許我引用4月22日《21世紀經濟報道》一則題為“諾基亞高管跳槽明基一西門子，引入寶潔模式”的新聞：

4月21日，來自德國慕尼黑明基手機總部的消息稱，曾任諾基亞Vertu公司市場營銷副總裁的Philip Robert Mulholland，近日已正式執掌明基一西門子手機全球銷售體系，成為明基一西門子品類管理 (CategoryManagement，簡稱CM)主管。

他上任后的第一站，是明基一西門子在北京上地科技園的手機研發中心，與這里的研發主管共商品牌、產品細分大計。他的主要工作就是針對市場上消費者的分類，做出有效的市場營銷規劃，加速推動更多高毛利細分產品上市。

這位老兄曾執掌諾基亞轉投資子公司Vertu，專門向世界各地貴客銷售定制手機。Vertu手機是諾基亞的豪華子品牌，以手工拼裝零件、鑲嵌高級珠寶等一系列豪華專利令世界富人們為之癡迷，一款手機價格曾高達30萬歐元。

“品類管理這個強勢概念正改變著消費品營銷，也改變著制造商、營銷人員和零售商的觀念。”明基一西門子相關管理人士表示。

品類管理最初盛行于快速消費品領域，它一改傳統制造商的角度，而是轉向消費者，從品類的角度來看待品牌和營銷。

“早在90年代，我們就意識到公司必須從品牌管理轉移到品類管理。”寶潔公司的CM經理說。但時至今日，還有很多大型制造商的營銷依然建立在品牌體系架構之上，“他們會發現，內部的品牌競爭與外部的競爭一樣激烈，很難實現企業的規模效益。”

什么是品類管理?為什么這些跨國公司如此重視它?它有什么用?怎么用?

不要著急。請跟隨我們一起展開這次品類管理的初探之旅。

品類管理是個什么東西

所謂品類管理，就是把產品群按某種標準分類，之后進行精細化的管理，以達到整個產品群或銷量增長、或利潤增長、或成本降低的目標。

少有廠家只生產一個產品、一種規格，經銷商和零售商更是要管一大堆產品和品牌。因此不管你知不知道品類管理，是否在使用品類管理，你都在以某種方式管理著你的產品群，自覺不自覺、科學不科學而已。

那么品類管理與傳統的產品群管理方法有什么區別呢?

如果把賣場看做是戰場，把顧客的心理看成是要攻占的陣地，把顧客對我們的感知盲點看成是敵人，把我們的商品看成是武器，那品類管理要做的事就是：如何根據戰場地形特點，發揮武器(組合)的長處，更快更多地消滅敵人，攻占陣地。

品類管理，說白了就是以消費者需求研究為核心，更加精細地管理產品群。它與傳統產品群管理方法的主要不同有二：

1．以消費者需求研究為核心，而不是以擠占渠道的資金和庫存為核心；

2，運用現代化的方法和工具，尤其要借助數據分析，而不是憑經驗和直覺。

零售商主導的品類管理

廠家搞品類管理，出發點與零售商不同：零售商的品類里有各種品牌，貨來自不同廠家，他不管廠家的業績如何，只關心品類的整體表現，廠家A不行了，就換廠家B；而廠家關心的是自己的品牌和產品，自然與零售商主導的品類管理有所沖突。

不過，二者的方法論是一樣的，很多方法和工具也是相通的。

零售商主導的晶類管理被視為生產商和現代零售商的合作方式之一，與現代渠道在美國的發展有關。

當年現代連鎖零售商在美國崛起，各種消費品廠家對其“又愛又恨”。愛是因為：同質化的競品紛起，給產品推廣造成了很大的阻礙，廠家不得不花更大的費用去做產品宣傳，投入產出不成正比。寶潔公司發現，由于媒體多元化，推廣產品時多花幾十億美元也未必能影響更多的人群，而每天進入連鎖終端的顧客卻有幾十萬，甚至幾百萬，受眾清晰準確。

恨是因為：零售商跟廠家的沖突越來越多，雙方關系越來越緊張，把精力都放到了談判桌上，卻忽略了消費者的真正需求。

這時，以寶潔為代表的廠家就倡導：跟零售商合作開展一種叫做ECR(高效顧客反應)的項目，強調關注顧客的呼聲，供零雙方一同加強對消費者的服務效率，擴大銷售額，降低成本，最終使雙方都受益。(參見戴維斯·戴爾等《PG品牌行銷密碼》)

ECR主體分為：前端的晶類管理和后端的供應鏈管理兩個部分。前端關注需求分析，以提升銷售效率為核心，后端關注供應過程，以降低上下游合作成本為主要目標。

零售商更接近顧客，“前端的品類管理”自然要以零售商為主，他們將品類視為經營策略單位，通過與供應商合作，促進某類商品的整體銷售和贏利，而不只是單品。

但品類管理專家程莉和鄭越認為：盡管品類管理的最終目標是促成供應商和零售商更好的合作，但在合作之前，最好各自先做好自己的品類管理。她們給品類管理的一個標準定義為：“以品類為戰略業務單元，以消費者需求研究為核心，以數據為基礎，對一個品類進行不斷優化的管理決策過程”。(參見程莉、鄭越《品類管理實戰》)

這個定義同樣適合廠家的品類管理，只是其中的“品類”用的是廠家自己的分類方法。

疏于品類管理的惡果

其實，廠家品類管理的一些基本做法在傳統銷售管理中都已存在，只不過比較簡單，不夠系統，不夠標準。隨著競爭的激化，粗放的操作已經無法應對復雜的局面，那些曾經被掩蓋在品牌之下的產品群問題，在市場不斷被細分的過程中一一浮出水面。

廣東有一家日化企業，靠一款功能型產品起家，曾在華南地區連續6年銷量第一，在這個細分市場上的品牌力如日中天。盡管這個細分市場不大，但長時間的遙遙領先終于引起了對手的注意。不但有往日的那些雜牌對手仿制低價品進行市場蠶食，更引來日化巨頭寶潔涉足其中，在自己的一個主力品牌產品中加入了這種功能。

該品牌只有兩個規格的產品，在價格上根本沒有回旋的余地。降低價格掃蕩雜牌吧，會砸了自己多年積累起來的品牌；加大品牌推廣力度撐住目前的價位吧，前面又有一個你怎么投廣告也無法超越的寶潔。企業腹背受敵，處境尷尬。銷售總監慨嘆：我們現在是想打仗，卻沒子彈。

這便是一個只做品牌管理，疏于管理品類的典型例證。企業沒有及時延伸產品線，在終端上形成立體的產品體系和價格帶。以兩個規格迎戰來自四面八方、形形色色的對手，怎不坐困愁城?

而在下面的文章里，你將看到另一種類型的產品群管理失敗：企業靠一個產品一炮而紅，乘勝追擊，延長產品線，卻一樣倒在品類管理缺失上。