跨越擴張兩大管理門檻

連鎖的本質，就是將同一經營模式復制到不同城市。復制產生巨大的鏈式分裂效果，使得連鎖企業的供應鏈鏈條、管理鏈條不斷拉長、變大、繃緊。由此產生的諸多問題是：信息流不能順暢地上傳下達，總部政策的執行效果也無法監管，貨品配送能力滯后，單店產出參差不齊，體系競爭力下降，嚴重者甚至有崩潰之虞，如普爾斯馬特、廣東家誼等。

連鎖企業如何跨越這些擴張門檻?

門檻一：信息傳遞“腸梗阻”

連鎖企業不同于傳統企業，它遍布各地的專賣店不只有銷售功能，更是一個龐大、系統的市場信息收集網，總部的決策倚賴于一個個門店收集的銷售數據、客流數據、時尚信息和對手變化?？梢哉f，基層信息、高層決策能否在企業內部快速、高效、精確地上傳下達，是連鎖企業成敗的關鍵。

但現階段的連鎖體系多沿用傳統的職能式金字塔組織結構，政策經過總經理到副總經理、再到運營經理、大區經理、區域經理、專賣店長等諸多層級，層層從不同立場、不同角度解讀；市場信息再由基層到中層再到高層，傳遞緩慢，再經由不同利益者的過濾、改編，達到時早已是公變婆、雞變鴨了!以錯誤的信息為依據制訂的市場策略，能好到哪兒去?

TESIRO通靈一開始就注意了這個問題，通過業務流程再造，減少管理層次，扁平化組織結構理，暢通了從高層到專賣店之間的各個環節，如圖所示。

在這個架構中，運營、市場、商品等部門內部垂直管理，保證小單元內部的穩定和工作效率，避免子多頭管理造成茫然失措。

TESIRO通靈還拋棄了原來的區域經理制，各職能部門直接對接專賣店系統，就本部門工作內容部分向專賣店提供相應支持。例如，一般專賣店用人計劃，需由店長上報區域經理，區域經理上報大區，大區報往總部，等到總部人力資源計劃批下來，黃花菜都涼了!而在這個架構中，門店各種信息可直接上報總部各職能部門，總部在最短時間內做出反應，縮短了反應時間。更重要的是，信息鏈縮短，減少了原來架構中各個利益主體從自己角度出發對信息的“再加工”，最大限度保證了信息不失真。

然而，僅僅減少層級，縮短信息鏈，還遠遠不夠。扁平化意味著管理層次減少，授權相對增多，但授權往往帶來另一個問題：對外地專賣店缺乏有效監控，等到問題暴露時，早已病入膏肓、積重難返了。

為此，TESIRO通靈還建立了信息反饋糾偏體系，以杜絕信息傳遞失真。

跨級溝通。

TESIRO通靈規定，總裁與副總裁每個季度必須與專賣店店長至少溝通一次；每個部門內部，也有固定的溝通日。在溝通日，任何一名員工都可以越級與上司溝通。

公司還為員工準備了總裁特別信封，員工發現問題，或遭遇不公，都可以直接反映給總裁，總裁會及時回復并解決。

專業部門檢查。

這是檢查專賣店執行企業各類標準的情況，并外聘“神秘顧客”進行檢查。檢查人員使用工具化檢查表，給專賣店打分并進行排序。不同得分，將獲得不同的獎勵或處罰。

為避免“老好人”思想作祟，公司將發現問題的數量計人檢查部門的績效考核；與之對應，問題數量同樣計入被檢查部門的績效考核。當然，發現問題只是第一步，專業檢查部門還要負責追蹤落實改進情況。

定期會議。

通過定期會議，發現偏差并及時改進。TESIRO通靈有一個財政日歷，在什么時候做什么事情，在財政日歷中非常清楚。這個日歷通常在半年前全部確定下來。

建立資訊系統。

傳統層級結構中，資訊掌握在少數人手中，資訊意味著權力，上級總是把資訊有選擇地逐級向下傳遞。這種情況下是無法推行扁平化管理的。TESIRO通靈借助內部網絡等手段，使指令幾乎同時傳遞給不同層級的人員。

門檻二：部門墻壁壘森嚴，內耗嚴重

部分連鎖企業為追求市場反應速度，選擇了事業部組織結構，下放權力。各事業部大權在握，部門本位主義泛濫，部門之間銜接、協調困難重重，重復勞作現象嚴重。

事實上，“部門墻”的問題并不僅僅存在于連鎖企業。多數企業各部門表面分工明確，實際不通聲息，“老死不相往來”，工作中也互相掣肘，“發揚風格，你推我讓”。

企業小，“部門墻”問題可能不尢企業越大，尤其是連鎖企業，隨著規模擴張，人員及管理架構的急劇膨脹，“部門墻”問題不解決，必然導致內耗增加、系統成本上升、效率下降。

TESIRO通靈通過如下改進，來解決“部門墻”問題。

部門間互為客戶關系，相互提供服務，并將服務滿意度納入部門考核。

如上圖所示，運營部、商品部、人力資源部、市場部等部門互為客戶關系。例如，市場部要向運營部提供市場支持，則運營部是市場部的客戶，市場部是運營部的服務部門。運營部可向市場部提出資源需求，而運營部這些合理要求的完成情況則是市場部的考核指標之一。

內部定期質詢會議。

目標管理對人們行為的約束仍然有限，不能達成主動服務的效果，那么，如何保證監管部門間的服務質量呢?

每個季度，TESIRO通靈都會組織一次質詢會議。每名員工都享有對公司運營中各種事項提出質詢的權利。質詢會議上，質詢方與被質詢方展開當面質詢。各職能部門負責人可以針對質詢議案，為自己限時辯護，然后由質詢委員會當場判定質詢是否成立。該委員會由總裁、總裁助理、各層級員工代表組成，他們負責判定員工提出的質詢事項是否成立，應該由誰承擔責任，以及如何改進。

質詢一旦認定成立，被質詢部門除降低績效評分外，還須在質詢會議后制訂《改進行動計劃》，經相關部門認可后，在專門部門監督下落實，其改進情況要在下次質詢會議中匯報。

作者系通靈珠寶(中國)有限公司CE0