朝批：傳統(tǒng)批發(fā)商的現(xiàn)代化

朝批 評(píng)獎(jiǎng)詞

北京朝批商貿(mào)有限公司，以經(jīng)營(yíng)食品、酒水飲料、日用化妝品、洗滌用品等業(yè)務(wù)為主的大型批發(fā)物流企業(yè)。經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品9000余種，網(wǎng)絡(luò)覆蓋北京地區(qū)的大中型零售連鎖企業(yè)及6000余個(gè)人口稠密社區(qū)的小型店鋪。

朝批即將建立新的商貿(mào)運(yùn)行體制及管理模式，實(shí)現(xiàn)由功能管理向過(guò)程管理的轉(zhuǎn)變，由產(chǎn)品管理為中心向顧客管理為中心、供應(yīng)鏈管理為中心轉(zhuǎn)變。

經(jīng)銷商經(jīng)常抱怨自己的企業(yè)做不大，原因很簡(jiǎn)單：一是企業(yè)規(guī)模較小，承受不起市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和資金沉淀的壓力，所以更熱衷于短平快市場(chǎng)，哪個(gè)產(chǎn)品資金周轉(zhuǎn)快、更賺錢，就做哪個(gè)，忽視了對(duì)網(wǎng)絡(luò)的編織，于是更沒(méi)可能做大；二是在發(fā)展過(guò)程中，經(jīng)營(yíng)理念缺乏全局性的考慮，人員整體素質(zhì)較低，不能依據(jù)廠家的情況做針對(duì)性調(diào)整，渠道維護(hù)能力差。

讓我們來(lái)看看年銷售額30多億元的朝批是如何做大的。

同其他批發(fā)企業(yè)相比，朝批的渠道更齊全。

1．商超。是朝批的根基，90％左右的銷售額來(lái)自商超和大賣場(chǎng)。

2．二批。作為總經(jīng)銷商，通過(guò)120多個(gè)二批覆蓋餐飲、郊縣及未涉及的市場(chǎng)，滿足廠家的鋪貨要求。

3．夫妻店、便利店。

作為一家做綜合性代理商，朝批的想法很簡(jiǎn)單：我搭臺(tái)，生產(chǎn)商唱戲。朝批在北京東南西北四個(gè)方位各建一家分銷中轉(zhuǎn)站，愿意合作的廠家即可共享四五千家夫妻店、便利店資源。在這三種網(wǎng)絡(luò)中，朝批可以根據(jù)廠家不同的產(chǎn)品特性和需求，找到適合他們的銷售渠道。

渠道的急速變遷，同樣給發(fā)展中的朝批帶來(lái)壓力。品類不斷增多，競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，他們也開(kāi)始隨需應(yīng)變，不斷調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略。

獨(dú)立運(yùn)作實(shí)力品牌

多年來(lái)，朝批一直實(shí)施分公司事業(yè)部編制，根據(jù)大類產(chǎn)品，比如酒、副食、日化、飲料、食品等組建分公司。但隨著競(jìng)爭(zhēng)加劇，有更多品牌希望進(jìn)入朝批的營(yíng)銷渠道，而實(shí)力相當(dāng)?shù)母?jìng)品非常不愿被劃到一個(gè)部門下，朝批又不愿開(kāi)罪客戶，于是就將它交給另外一個(gè)部門來(lái)運(yùn)營(yíng)，由此逐漸衍生出許多不同品牌下的子公司。

最有代表性的是雀巢。雀巢不斷完善品牌，曾給朝批的晶類管理帶來(lái)極大不便。朝批索性將它旗下的若干個(gè)產(chǎn)品獨(dú)立出來(lái)，成立了獨(dú)立經(jīng)營(yíng)雀巢產(chǎn)品的子公司。

還有一些獨(dú)立子公司是廠家要求建立的，比如妮維雅。當(dāng)初成立這個(gè)部門時(shí)，它的業(yè)務(wù)額只有幾百萬(wàn)元，廠家希望朝批為它組建獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)，廠家提供一定的投入，如員工的基本工資、外勤獎(jiǎng)勵(lì)、市場(chǎng)促銷、費(fèi)用支持等。經(jīng)過(guò)評(píng)估，朝批覺(jué)得這是個(gè)有潛力的品牌，便專門成立了妮維雅部門。運(yùn)作兩年后，這個(gè)部門的銷售額已經(jīng)近4000萬(wàn)元。

獨(dú)立對(duì)廠家和經(jīng)銷商都有利。但運(yùn)作任何一個(gè)獨(dú)立的品牌，都需要較高的成本，一廂情愿可不成。批發(fā)商要想獨(dú)立運(yùn)作某個(gè)品牌，必須保證市場(chǎng)的提升足以支撐該部門發(fā)展。朝批對(duì)此考察三個(gè)方面：廠家是否有足夠的市場(chǎng)份額；產(chǎn)品是否有一定的銷量；是否能得到廠家的重視和支持。

時(shí)至今日，朝批已經(jīng)擁有11個(gè)子公司，6個(gè)營(yíng)運(yùn)部。快速裂變的品牌，不僅可以把品牌做得更細(xì)致，外勤更專業(yè)，也能得到廠家更多的支持。

精細(xì)管理

朝批發(fā)展速度快，眾所周知，這可以從其代理品牌的市場(chǎng)情況看出：二鍋頭1．6億元、金六福1．6億元、華夏干紅0．8億元、魯花油和金龍魚(yú)油北京市場(chǎng)90％以上的市場(chǎng)份額、7個(gè)國(guó)際品牌嬰兒奶粉、著名的巧克力品牌(吉百利、雀巢、費(fèi)列羅)……可以說(shuō)，朝批用巨大的晶牌拉力掌控了所在市場(chǎng)。

大品牌對(duì)朝批的銷售拉動(dòng)也越來(lái)越明顯，這種拉動(dòng)主要來(lái)自于兩方面：一是著名品牌對(duì)原有市場(chǎng)的挖潛，如新開(kāi)的門店，把市場(chǎng)做細(xì)、做深，帶動(dòng)銷售；二是著名晶牌派生出來(lái)的新品種，極大地拉動(dòng)了市場(chǎng)份額。

但市場(chǎng)開(kāi)發(fā)成本正在不斷增加，新品牌和品種在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)快速發(fā)展的難度越來(lái)越大，因此細(xì)化管理重點(diǎn)品牌漸漸提上了朝批的管理日程。原來(lái)的事業(yè)部管理又開(kāi)始向扁平化管理轉(zhuǎn)變，目的就是把業(yè)務(wù)做得更加精細(xì)。

在原有體制下，業(yè)務(wù)員要負(fù)責(zé)結(jié)算、推銷、理貨、市場(chǎng)維護(hù)，一個(gè)人多項(xiàng)工作。但每個(gè)人的精力都是有限的，常常顧得了這個(gè)，顧不上那個(gè)，工作做得都很粗。評(píng)估業(yè)務(wù)人員，則是按結(jié)算考核業(yè)績(jī)，沒(méi)有回款就沒(méi)有收入。于是他們把大多數(shù)精力放在結(jié)算上，對(duì)門店跟蹤不利，銷售過(guò)程難以控制。

因此，朝批開(kāi)始進(jìn)一步明晰一線分工：結(jié)算員只負(fù)責(zé)結(jié)算；業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)推銷與店內(nèi)談判，與零售商協(xié)商安排促銷活動(dòng)；業(yè)務(wù)員下面配理貨員，執(zhí)行具體的促銷、訂單，檢查是否斷貨。分工細(xì)化，大大提高了店內(nèi)終端的服務(wù)能力。

此外，朝批還把品牌做了專業(yè)化的分工。從前“年底只要銷售結(jié)果不問(wèn)過(guò)程”，已經(jīng)大大影響了品類管理的效率。現(xiàn)在，要估算某一個(gè)品牌全年的指標(biāo)是多少，根據(jù)產(chǎn)品的特性和不同的季節(jié)，把銷售指標(biāo)分解到每個(gè)月，再分解到每個(gè)店。

每個(gè)店的規(guī)模不同，對(duì)每個(gè)單品的需求也不同。比如，雀巢300個(gè)單品就未必適合每個(gè)店面，朝批就把標(biāo)準(zhǔn)定出來(lái)，業(yè)務(wù)員到自己所負(fù)責(zé)的店面把陳列標(biāo)準(zhǔn)、單晶進(jìn)貨標(biāo)準(zhǔn)列出來(lái)。那么，這個(gè)月銷售多少，自己的業(yè)務(wù)指標(biāo)是多少，哪些店鋪幫自己來(lái)分解，哪些店鋪應(yīng)該進(jìn)什么產(chǎn)品，業(yè)務(wù)員的心里都有個(gè)數(shù)。每個(gè)季度，業(yè)務(wù)員還要和廠家、零售商一起回顧銷售情況。

批發(fā)連鎖化

按照過(guò)去的老做法，批發(fā)商只要拿到北京地區(qū)的代理權(quán)就可以了。2004年開(kāi)始，出于三方面的考慮，朝批開(kāi)始將視野放到北京地區(qū)以外。

1．朝批隸屬于京客隆集團(tuán)，目前集團(tuán)意欲在香港上市，這樣對(duì)公司的業(yè)績(jī)提出了更高的要求——必須夯實(shí)北京市場(chǎng)，向周邊地區(qū)拓展。

2．跟隨各家大賣場(chǎng)的迅速擴(kuò)張，朝批要能輻射到各區(qū)域市場(chǎng)。

3．公司的快速發(fā)展，也需要有更多網(wǎng)絡(luò)的支撐。從代理商的角度看，觸角伸得越長(zhǎng)，根基才越牢。

但是，區(qū)域代理商異地?cái)U(kuò)張，能不能得到廠家的支持呢?因?yàn)閺S家已經(jīng)劃分好了經(jīng)營(yíng)區(qū)域，把北京的貨賣到天津，必然會(huì)產(chǎn)生矛盾。所以，朝批目前的策略就是：力爭(zhēng)拿到一個(gè)產(chǎn)品的華北區(qū)總代理權(quán)，避免了日后的市場(chǎng)沖撞與摩擦。

兩年前建立的天津分公司，年銷售額已經(jīng)達(dá)到1個(gè)億。而石家莊、青島與即將成立的太原、張家口分公司，市場(chǎng)基本復(fù)制北京的市場(chǎng)業(yè)務(wù)模式。朝批的理想，是未來(lái)可以打造一個(gè)批發(fā)連鎖的新業(yè)態(tài)。

準(zhǔn)備轉(zhuǎn)向第三方物流

在朝批的下游體系中，很多像7—11這樣的小型便利店。為他們供貨，無(wú)需整箱，而是零散的。朝批代理9000多個(gè)商品，每日出貨量最高達(dá)25萬(wàn)箱，依靠人工分揀，工作量巨大，成本相當(dāng)高。

在朝批的年度計(jì)劃中，有“投入5000萬(wàn)元引進(jìn)分揀設(shè)備”一項(xiàng)，進(jìn)入“整箱分揀”時(shí)期。據(jù)說(shuō)，這種分揀設(shè)備通過(guò)電子標(biāo)簽自動(dòng)記錄，比如100家店面需要哪些同類產(chǎn)品，總數(shù)是多少，計(jì)算機(jī)會(huì)自動(dòng)得出數(shù)據(jù)，具體每個(gè)店面分配多少，也由計(jì)算機(jī)分揀完成。

服務(wù)終端是朝批的一大優(yōu)勢(shì)，成熟的物流可以提高客戶服務(wù)質(zhì)量，也能滿足企業(yè)對(duì)第三方物流的需求。朝批很清楚：大廠家越來(lái)越多地尋求和連鎖企業(yè)直接合作，而做大的零售企業(yè)又跳過(guò)代理商直接從廠家拿貨。這是避免不了的發(fā)展趨勢(shì)，朝批也希望能順應(yīng)這一潮流。為了滿足了廠家和店內(nèi)直營(yíng)的需求，他們已經(jīng)做好向第三方物流職能轉(zhuǎn)換的準(zhǔn)備。