反擊中建立區域渠道壁壘

案例提供：冬楠某啤酒集團重慶分公司。

點評：

郝星光某著名啤酒集團廣州分公司總經理。

李政權精確制導營銷顧問公司總經理、前進縱隊首席策略長官。

案例：

F市，東北工業重鎮，市區人口130萬，啤酒市場容量近12萬噸，其中當地品牌帝力公司(化名)一家獨大，占7成以上。這一方面源于地方保護，另一方面是消費者喜歡該啤酒的獨有口味。

4年前，全國強勢品牌江海啤酒(化名)資金優勢，以大規模瓶蓋獎促銷方式進入F市。再加上其他品牌紛紛加入混戰，帝力的終端紛紛反水，出貨量急劇下降，日總銷量甚至不足1000件。

市場四處起火，帝力渠道體系瀕臨崩潰，隱藏的問題暴露無遺：

1．銷售隊伍積弱：整個帝力公司只有7個業務人員，坐等批發。所有二批都由一批控制，公司對二批狀況一無所知。

2．批發商太多：擁有50多個一批，200多個二批，渠道犬牙交錯，大家都拼命砸價竄貨，利潤穿底，最后都沒有了積極性。

這些毛病原來在地方政策的保護下，都不是問題?，F在曝露在強大的江海啤酒面前，就成丁死穴。

帝力公司有待重整河山。

重塑隊伍，肅消渠道

1．建立真正意義上的銷售隊伍。

一年下來，銷售隊伍由7人增加到40人，后來又擴充到70多人。經過良好培訓，銷售隊伍直接對二批和終端服務，提高了服務質量，維系了渠道關系，同時，獲得了直接的市場數據，為制定新的銷售政策提供了準確的數據支持。

2．一批職能轉變為物流。

轉變當然會面臨一批的抵制。帝力啤酒分析出貨數據發現，有15家一批承擔了80％的出貨量，只要拿下他們，其他一批就不成問題。

帝力逐個溝通，用利益說動一批：以前每件連0．2元的批發利潤都無法保證，而轉型物流配送商后，帝力承諾每件給1元的配送費用，并承諾配送量。

有錢賺何樂而不為?最終帝力公司順利與15家重點一批、近十家小一批全部簽約，剩余實力不濟、理念不同的一批，則直接砍掉。

“杯酒釋兵權”，帝力順利掌握了二批資源，二批的訂單由公司統一接收，一批負責送貨。

3．肅清二批隊伍。

二批砸價竄貨最兇，根本原因是二批數量多，勢力范圍不明確，僧多粥少。于是帝力砍掉部分區域有沖突、實力不濟的二批，二批數量縮減為168家。

帝力同時還整合了二批：將相鄰十數家二批集中起來，建立“大庫”，下屬的所有二批統一從大庫拿貨，按照拿貨比例分享整個大庫經營利潤。大庫經理負責大庫的市場推廣及管理，由二批推選或廠家直接任命。

在“大庫”模式的初期，二批都在觀望。帝力在F市中心區域實施“大庫”試點，效果很好。看到能賺錢，所有的二批都加入了“大庫”。

4．堅決不做“自殺式”促銷。

促銷在短期內肯定會提升銷量，但促銷越久，品牌形象越差。

江海啤酒是市場進攻者，資金雄厚，只要拿下了市場，它可以慢慢重塑晶牌。而實力和資金都不濟的區域品牌，若砸了自己的牌子，怎能指望起死回生?事實也證明，但凡跟風江海啤酒做瓶蓋有獎促銷的品牌，一年內就被拖垮了。

帝力堅持不做降價促銷，而是將資源堅持不懈地用于公益推廣活動，如捐款、公益贊助、冠名活動等，加上地利、人和等因素，品牌美譽度大大提升。

在扛海啤酒的全國版圖中，F市或許只是不值得惦記的一塊，因此始終沒能對這個城市精耕細作，缺乏有效的應對措施。比如，江海對該市區域經理的考核，只是剛性的銷量考核，銷量不增就換人，可人換了一茬又一茬，市場并沒有多大起色。

于是，帝力扛了過來。

高筑渠道壁壘

調整之后，帝力的渠道優勢非常明顯：由于業務量有保證，一批專注于配送業務，配送及時快捷；二批實行“大庫”統一管理，廠家對貨物流量、價格、信息都了如指掌，加快了市場反應速度，銷售政策的執行也更到位子。

但帝力對渠道的控制力仍然說不上十拿九穩，對手有強大的資本實力，完全可能策反渠道。這對帝力來說，實在太危險了。

于是，帝力利用渠道優勢進行資源整合。

首先，帝力將營銷中心獨立出來，單獨核算，獨立經營。隨后找到匯源，以自己的渠道優勢以及在餐飲店的絕對統治地位，拿下了匯源果汁在F市的代理權。借助帝力啤酒的銷售隊伍和渠道體系，匯源的銷量沖擊歷史新高。

其后，公司又迅速拿到了“康師傅”、可口可樂瓶裝水等強勢產品的代理權。渠道不但贏利水平大大增加，而且被4個強勢品牌牢牢控制，誰敢妄動?

直到現在，帝力在F市的市場份額穩定在8成以上。