單店利潤：在公司化運作中攀升

渠道雖然日益健全，但單店的利潤卻日趨微薄，當公司決策層為解決這個矛盾苦尋對策的時候，阿杰通過系統輔導店面核心職員，通過投資與回報預、核算，單品、單日、單人的策略競爭，使下轄多個店面猶如一個個富有活力的小公司，績效迅速成長，引起了公司高度關注。一個決定隨之出臺：讓每個店面運作公司化，給他一塊更大的市場去立標桿。“又來了一根救命稻草”，對阿杰這位新上司，S省公司各部門主管并沒抱太大期望。兩年“犧牲”3位經理，屢戰屢敗的經歷，使團隊意志消磨殆盡。

“財務、銷售、倉庫3年內的報表和所有人事檔案，8小時內送到我的辦公室。”

“銷售部，這是30天一線店員銷售競賽計劃，每天、每店、每人的銷量與去年同期對比數據次日9點發我郵箱。”

本著市場穩定的原則，阿杰布置完當月工作，然后一頭扎進了對各項數據的研讀中。當一張張數據報表在電腦上歸納整理出來后，S省每個單店、單人、單項的收支情況變得明晰起來。

通過單店投資與回報分析表(表1)，在綜合數據分析欄中，維護品牌知名度和美譽度的形象店、利潤率15％～20％的利潤店、利潤率在8％～14％的銷量店、利潤率在3％～7％的“敢死隊”店，以及利潤率在2％以下的“絕死隊”店，被一一區隔出來。

在基礎信息欄中，是需要階段性提升平均客單價，打造單店品牌形象與利潤，或是需要適時調低平均客單價以激發銷量，各系列貨品的供配政策制定有了明確的方向，每平方米均攤零售額如何提升，銷售面積應當壓縮還是擴大，與每個銷售人員、主管的績效掛鉤，阿杰也有了大體輪廓。

在當月費用支出欄中，哪些項目需要壓縮，哪些資源需調配，以及銷售人員的升降、獎罰、去留、調轉，都有了依據。

告訴我你的心愿

這是阿杰上任一個月后的一次中層例會。

阿杰掃視了一圈，笑了笑說：“各位，我們一起來做個游戲吧。我很想了解一下諸位近3個月的最大心愿，比如說你想得到一輛摩托車、一套化妝品。可以嗎?”

氣氛開始變得寬松：“我喜歡公司595型號的那款服裝”、“我想去游一次西湖”、“我沒坐過飛機，不知道滋味如何”……

“好，大家的心愿我都記下來了，每個一線銷售人員的愿望3日內請大家反饋到行政部。3個月內，公司會幫助一些同事實現這些愿望。現在開始布置和各位的愿望緊密關聯的工作：這是一份即將推廣實施的《常規期個人自我考量表》(表2)，以此為依據，全員進行3個月銷售競賽。各位留意，銷售績效可是各位達成愿望的鈔票呀!”

《常規期個人自我考量表》讓一線銷售人員清晰了每天服務過的新老顧客、成交率，每個月的總體目標、當天的分解目標與實際達成的銷量、數量逐一對比，有利于分析出自己銷售上的成功與不足，自我管理、自我要求，不斷提升對顧客的分類跟進能力和服務水平。

像賣鮮奶一樣賣服裝

轉眼阿杰上任3個月了，隨著績效考核與薪資激勵同步實施，銷售團隊的活力已經被激發起來，通過抓單店，單日、單人、單項支出的質量提升，銷售人員都在為各自的銷售目標努力，銷售曲線日漸爬升，而行政部已著手落實達標員工的愿望。

“每個店的庫存超標還是很嚴重，另外沒達標的員工如何提升?”老總在對阿杰的工作表示滿意的同時，也沒忘了加碼。

“業績穩住了我會盡快落實這兩件事。”阿杰應道。

的確，同等銷量的公司直屬店面與客戶加盟店，庫存量差別可達2～4倍。雖然三令五申，但每次訂貨時直屬店唯恐分不到，卻很少想能銷掉多少，而幾個加盟店的老板十分看重貨品流速，像賣鮮奶一樣賣服裝，貨品的快速周轉有效帶動了資金周轉。

“所有貨品供配必須以銷售周期為核心，與每個銷售人員自身利益捆綁，根據每個店面平均客單價定向供配、適時調配。”阿杰開始實施相關計劃。

一個月后，一份提成方案讓銷售團隊炸了鍋：第一，以每個店面貨品配送時間和銷售時間為準，貨品到達店面后，銷售周期越短，每件貨品的個人提成越高；反之，銷售周期越長，提成就越低，甚至貨品會被調配至其他店面。第二，自即日起實施周薪制，財務人員負責教會銷售人員如何計算自己的薪金，每個人都要自己算收益，次周交財務核算、發放。

部分銷售人員雖有抱怨，但很快被多數人的行動帶動起來。大家開始精確計算個人收益，各店面人員向公司下訂單時，從過去的兩手空空變為攜帶店面存銷賬本，從過去閉眼提貨，變為明晰每個SKU的存量與預估銷量。

在一線店面，有了某款新品前三件售出者被公司重獎的標桿，店員們各個爭先，唯恐在細節上沒服務好顧客而跑單，店員主動上門為顧客服務的現象也開始呈現。

因勢利導，相關的產品和銷售實務培訓開展得非常順利。新老店員每周進行一次擂臺賽，新店員可以任選一款最難銷售的產品交由老店員講解，直到滿意；也可以自選拿手產品講解，在資深店員，主管面前與老店員對比講解效果。這種方法使培訓變成互訓，促使弱者變優，優者更優，一次次講解、碰撞使全員意識到，幫助顧客選擇產品，做好顧客的參謀，顧問，成交率會更高。

兩個月后，報表顯示每個店面庫存與銷售的比例由原先(7～8)：1，調整到(3～5)：1，個別店面達到了2．5：1。銷售團隊的潛能被充分激發出來，公司績效與個人收益同步提升。

我能為顧客做什么

阿杰有一個雷打不動的習慣：每星期核心銷售日，都要參與一個店面的現場銷售，直接感知一線政策的準確度。

這天，在一家經銷商店面發現的一張顧客服務表(表3)，讓阿杰心中一亮。試點、推廣一氣呵成，事實證明，這份把銷售單據與顧客意見調查綁定在一起的表格，起到了很好的管理效果。顧客意愿、服務水準，核心產品、個人績效等信息，通過這張表都可以采集到，匯總后的信息對市場價格控制、政策制定、薪金發放都可以起到精確制導作用，另外還可以根據公司需要變換調查內容。銷售主管們經常性地和銷售人員討論此表，不知不覺中每個人都成了一線的兼職市場部職員，目標鎖定更精確，服務當然更細膩，單人、單次服務成交率提升明顯。

總結

到了年底，S省的渠道已從健全走向健康，單店利潤通過服務增值一步步上揚，進入了良性軌道。公司決定在年度會議上推廣s省的經驗，阿杰接到總部通知，著手準備總結報告：

讓每個店面運作公司化，總結以往經驗，在整體格局上的操作綱要為：

·品牌化運作——訴求每個店面細節中顧客感受的舒適度，對晶牌知名度、美譽度、成交率、口碑都會事半功倍。這需要數據化分析，以《投資與回報分析表》為依據，把有限的資源投入到價值最大的地方。

·數據化分析——利用《投資與回報分析表》、《常規期個人自我考量表》、《顧客服務表》采集運作各環節數據，及時分析銷售、財務信息，有利于為過程管理打好基礎，在細節中開源節流。

·人性化策略——依托以上數據信息分析，明晰公司的運作空間，訂立符合全員利益的激勵政策。

·價值鏈檢查——公司決策者、各銷售支持部門、店面、銷售人員、顧客構成省級公司價值鏈，每個環節的利益合理性決定鏈條的堅固性，定時梭查、維護、激勵有利于上下同欲，提高績效。

在單店細節操作層面，舒適的服務是核心環節，操作綱要為：

·對抗式培訓——通過銷售人員優弱編組績效考核、新老捆綁培訓細節，多數銷售人員會很快明晰自身優劣，逐步改進。

·專業化經營——銷售目標，階段激勵、定向培訓、系統考核個人與店面，有利于全員在專營專注下提升績效。

·顧問型服務——建立友情，幫助顧客選擇我們的產品，在獲得銷量的同時獲得晶牌和利潤。

·點面狀銷售——終端攔截容易形成現場銷量，是基礎，通過顧客檔案分類進行“末梢跟進”、“終身攔截”服務，以點帶面形成二次銷售、多次銷售乃至群體銷售，是更有效的績效提升方式。

(編輯：林木zsj＠cmmo．com．cn)