采購協同，為供應鏈提速

鏈接

上游也是你的客戶

價值鏈的協同，包括企業外部利益共同體與內部利益共同體(所謂橫向與縱向價值鏈)。內部價值鏈即供應鏈，反映的是一個商業邏輯的循環：原材料供應商(信息流／資金流)—零件供應商—制造商—分銷商—客戶(物品流)。在這個供應鏈中，每一個下游對象都與上游成員形成客戶關系。

而在現實中，處在供應鏈下游的客戶，往往井沒有將上游成員視力它的伙伴，而是習慣于或者安于做上游成員的客戶。所以，我們看到，在絕大多數企業，銷售人員的形象和行為方式往往更受到重視，而對于采購人員卻疏于管理。或者說，沒有從協作效應出發，通過制定公平合理的操作流程來完善與上游的關系，并獲得最大的可共享的利益。

華為的采購原則是：通過設定供應商選擇／公干價值判斷流程，以確保選擇最符合華為利益的供應商，采購獲得最公平的價值，同時保證華為向所有供應商給予平等贏得生意的機會。采購流程的基本原則是公平、公開和誠信，并由以下機制保證：負責供應商選擇的主體部門是采購部各物料專家團。華為采購部在向外部供應商采購抽品、服務和知識資產時，有責任為華為獲取最佳的整體價值。(陳春花)

這是筆者擔任穗寶集團河北公司總經理一職時的實踐案例。認識與實踐告訴我們：“協同”本身就是一種系統化的思想與方法。

背景：廄料供應屢亮紅燈

穗寶是中國生產軟家具時間最長，規模最大、銷售持續領先的知名企業。長期以來，公司非常重視對下游客戶和經銷商的交貨承諾，但由于原材料斷檔而造成生產計劃受阻的現象時有發生。為此公司嚴格規定：“一旦因為物資供應不及時而造成生產計劃受到影響，要追究有關當事人的責任，車間主任、生產部經理、生產總監、采購部經理、生產計劃部經理也要受到相應處罰。”但問題是，無論各個部門如何盡職盡責還是避免不了類似情況發生，采購人員困惑不已。其中，肯定有深層原因!

系統觀告訴人們，要了解問題的根本原因并從根本上解決它，首先要了解影響個別行動的背后“結構”。我們以采購斷檔并影響生產的思維樹來圖解(見圖)。

從圖中我們看到，正常生產受到影響的主要原因有四個：倉庫斷貨；思考度；程序執行；沒有建立相應的機制。

1．缺貨，是影響生產的直接原因。缺貨可以分為四種情況宏觀市場出現了異常，物資供應短缺造成價格上揚，供應難以到位；生產計劃突然增加；沒有安全庫存；供應商的問題。

2．程序，是正常生產受到影響的重要原因。各部門都有獨立的運轉程序，而各程序之間的銜接卻不能保證。

3．機制，是影響生產的關鍵因素。請示機制、監督機制、糾正機制沒有建立健全，使得問題預防失去機制保證。

4．思維，是影響生產的根本原因。當工作出現問題的時候，各個體常常“歸罪于外”，大多數人只專注于自己“分內”的工作。

在實際工作中，“局限思考”是普遍存在的習慣性錯誤，它使人們無法看到解決問題是否還有其他變通的方法。事實上，不少時候的物資斷檔恰恰就是屬于“假性缺貨”，只要你換一種思考方式，問題可能很容易解決。事實上，內部協同依然是很多企業應該補的短板。

“同心圓”協同方案

(一)內部部門之間的協同解決

1．成立物資采購供應部，強化其協調職能。

2．采購供應部負責人參與新產品生產計劃的制定，提供庫存物資狀況和生產計劃進程建議。

3．生產計劃部門在接單時就要把最遲交貨時間核定好，并且在下單時要盡可能做到平衡制定生產計劃，對各車間的生產能力負荷預先進行分析，并建立產品資料、產品工程資料，生產前期做好完整的生產排程和生產計劃，提高備料準確率，提供順暢生產的計劃保證，根據季節的變化、節假日、促銷活動情況、歷史銷售記錄，作出銷售態勢的變化預測，適時提醒庫管做好備貨工作。

4．倉庫管理員配合生產計劃，做好物料損耗控制和備料，做好事前增購申請，依據為歷史資料(前一個月，上年同期，過去三個月平均等)和安全庫存量。車間要對生產進度及物料進度及時跟進和溝通協調。

5．倉庫庫管建立原始資料記錄制度井進行分析。庫管根據月份建立原輔材料用料走勢圖，結合銷售形式和生產記錄，按月份作出需用量測評。供應部門、生產部門、倉庫管理一起挑選出必須建立安全庫存機制的若干種材料，進行安全庫存控制。總經理牽頭，責成供應部、生產部、生產計劃部、庫管，結合采購周期、生產季節、庫存容量，測評出安全庫存水平。一旦進入安全庫存臨界點，就啟動采購程序。同時，供應部要提升準時交貨的能力。

6．建立工作流程制度。一方面是共享和透明，一方面通過工作流程控制項目進度。

7．崗位職責與考核。用考核從導向上引導各個部門，爭取大環節上的控制。

8．培養、樹立思維樹的思維習慣，一旦問題出現，要應用思維樹原理作分析，通過事情的表象看到問題的根源。

(二)建立與供應商的圓心型協同采購平臺

對外部協同來講，就是當市場發生變化時，生產和采購能否隨之變化當采購發生變化時，生產如何回復到市場的水平。

家具生產需要一定的生產周期，依據家具類型不同而長短不一。如何在最短的時間內對市場做出反應，為供應鏈提速?我們構建了圓心型協同采購平臺，實施要點包括：

1．采購中把貨源管理與訂貨職能進行分離。

2．建立企業內部的資訊整合，即建立生產、運營、銷售，采購、財務等共享的SCG，做到內部協同。

3．對所有供應商進行評估。從供應商的發展意識和經營理念、產品質量達標程度、與本公司的合作意愿、在同業中的信譽度、交貨保證承諾、管理能力，物流管理水平、產品質量零缺陷狀況、物資供應延遲與否等指標進行評估，建立供應商檔案，將那些信譽高，質量好、供貨及時的供應商列為一級供應商。

4．選擇三家以上的供應商，作為供應同種產品的采購對象，并作為候補一級供應商。與一級供應商之間建立相對穩定的戰略聯盟關系，聯盟成員享受一級資訊，每個供應商都可以看到需要多少訂單、需要多少零部件之類的資訊。

5．在企業同供應商之間建立一個協同平臺。當銷售情況有變化時，快速知會主管和采購，讓其能夠迅速進行調整和備料，做到企業內部的快速協同；同時將最新的物料需求信息在第一時間發送給供應商，讓供應商能夠進行送貨、生產、備料的調整，避免盲目生產導致庫存積壓。

6．采購中心成為采購協調、資訊發布、信息反饋的圓心，將以往金字塔型的供應鏈管理機制，轉換為同心圓型的供應鏈協同機制。所有的原輔材料供應商都圍繞在這個SCG周圍，信息的傳遞不再是垂直式的，而是變為放射狀的溝通，從而消除了“長鞭效應”的影響。

7．建立定期與供應商溝通協調的機制，共同協商解決實踐中的問題。

該解決方案實施后，公司庫存降低40％，訂單周期降低60％，采購時間減少25％，協同采購的效益十分明顯。更重要的是，加強了公司和供貨商之間的合作關系。

總的來說，采購涉及的內容很廣，協同應該是采購部的重要職責。我們采取的策略是：先在理念上占領制高點，統一對“協同”思想的認識，再設計目標把協同思想深入到產、供、銷的各個角落和末端；先將部門級協同管理整合于一體化的企業級協同，再發展到整個供應鏈上相關企業的協同，從而解決“孤島效應”等問題。