營采的矛盾，供應商的機會

協辦：上海輔迅企業管理咨詢有限公司

主 持：彭春雨 王 濤(特邀專家，輔迅高級顧問，前家樂福中國區冠軍店店長)

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在零售商的采購和門店之間，其實存在著幾乎不可調和的矛盾。利用這種矛盾，可以為供應商創造很好的機會。

9月20日，晴

伴隨著十一的臨近，大家變得越來越忙了。屈指算來，我從采購部調到店里做處長已經有兩個多月了，雖然只是工作部門的轉換，但是采購與門店的巨大差異還是讓我感到了很累，除了體力上更加辛苦以外，我的內心感受也經歷了不小的變化，管理一個較大的團隊以及每年幾千萬元營業額的生意，也讓我有了很大的挑戰。

今天發生了一件事情，讓我對采購和營運之間的差異有了切身的體會，而且這件事情與我有著直接的關系。

今天上午，我與負責干雜食品部門的張課長回顧上期TG臺銷量時，從報表上清楚地發現罐頭區域的一個TG臺銷量非常差。當看到報表上的促銷商品時，我的心中猛然一動，因為這個單品正是我在做采購時一手負責引進的。

當時，我看到一種介于飲料和食品之間的一個新興分類，在近一年多有快速的增長，從最早的一個品牌很快發展至三四個品牌，雖然超市將這類商品掛在了罐頭分類中，但是我知道它其實是一個全新的小分類。由于這個分類剛剛開始被市場所認知，而且品牌仍然還不多，因此我及同事們都認為消費者對此分類中的品牌還沒有形成更加深刻的印象，如果選擇一家生產商進行大量采購，那么將會給超市帶來更大的利潤。

設想很快變成了現實。我們與廣東的一家生產商達成了協議，他們以很低的價格向我們供貨，如果以分類中的平均零售價來計算，此商品的毛利率幾乎是其他品牌的1倍。作為補償，我們答應他們每個月采購一定數量的產品，并且不能退貨。為了促進此商品的銷售，我發郵件通知各門店主管每月必須訂此產品10箱以上，而且必須保留一個長期的TG臺給這個商品。

張課長剛剛升任課長幾個月，并不了解此事的來龍去脈，他的矛頭直指采購部。他說，自從引進了這個新品之后，采購部規定給它保留一個長期的TG臺，但是從開始到現在銷量一直不好，而原來在這個分類中幾個品牌輪流使用這個TG臺，銷售表現都不錯。而且，我們這家門店面積較小，倉庫更加緊張，采購部指定每月為新品訂10箱貨，幾乎占據了整個分類的庫存空間，而且由于銷售不好，造成庫存越來越大，致使分類中的其他幾個品牌經常性的缺貨。現在不僅是這個TG臺的銷量下滑，整個分類的銷量也下滑地非常利害，照此下去，將會影響到整個干雜食品部門的銷售。

思考再三，我還是給負責這個部門的采購發了一封郵件：看來在這個新的分類中，消費者已經對其中幾個品牌有比較大的忠誠度，新品沒有任何品牌影響力，無法促使顧客更多購買。而新品的大量采購，占據了門店的庫存空間，造成其他品牌缺貨，僅有的TG臺也被新品占據，這都極大影響了其他幾個品牌的銷售，從而造成此分類銷售下滑。因此，建議采用超市的“快速”促銷形式，加大新品的促銷力度，降低毛利率要求，以更低的價格促進新品銷售，并與供應商重新談判。

這件事讓我對采購和門店營運的差異有了切身的體會：采購更關注利潤，而門店更關心銷售情況。

專家解讀

日記中提及的案例，是零售商采購部在選擇產品時出現了問題，實際上，零售商的門店在日常營運中也會出現各種各樣的問題。而且，零售商的采購和門店之間，存在著幾乎無法調和的矛盾，矛盾產生的根本原因，在于采購和門店之間存在的一個本質差異：采購是負責將產品買進來，而門店更重要的職責是將商品賣出去。雙方買賣職能上的分工不同，給營采雙方帶來了兩個明顯的不同。

雙方的績效考核指標不同

零售商對采購和門店的績效評估指標是不同的。不管采用什么管理模式的零售商，一般情況下，采購必須為零售商贏得利潤，這體現在采購主要負責對商品的選擇和評估、對產品價格的談判，以及對供應商的費用談判。商品的選擇和價格談判為零售商提供了商品毛利，而各種費用為零售商提供了后臺毛利。

零售商對門店考核的重點在于營業額，每天的營業額指標是他們面臨的最大壓力，當門店或者某部門的營業額無法完成指標時，他們會感到度日如年，門店經理必須想方設法提高營業額。在營業額的壓力下，門店經理們更關心如何獲得比競爭對手更低的價格，包括各種促銷活動。當他們發現競爭對手有了更低的價格，或者力度更大的促銷活動時，會馬上要求采購部提供同樣甚至更低的價格，或者更好的促銷活動。

但是，采購經理們并不完全這么想，因為過低的價格和過度促銷無疑會影響到利潤。為了完成毛利指標，采購經理們會非常慎重地考慮降價和提供促銷。雖然采購經理在自身利潤指標和門店的壓力下，會將壓力轉嫁給供應商，要求供應商不斷降低供價、提供更多的促銷活動，或者提供更多的費用為超市自己降價提供利潤補貼，但是對更低價格、更多促銷的要求，供應商并不是都能滿足的。

雙方的工作重心不同

零售商的采購和門店工作的重心不同，采購經理們關注的對象是供應商，他們的日常工作就是要不斷與供應商進行談判。另外，還要不斷地對供應商進行評估，不僅要評估供應商的經營績效，即銷售額和毛利，還要對供應商的服務能力進行評估，比如缺貨控制、產品在店率、庫存水平等。采購經理的最終目的，是保證每一個供應商能為超市帶來既定的利潤。

而門店的日常營運是以顧客為核心的，門店經理們除了通過低價和促銷獲得更高的營業額，最重要的就是要保證有更多的顧客，因為更多的顧客是獲得長期高營業額的基礎，因此門店經理們每天都要面對來自顧客的壓力。如果某個門店或者某部門的來客數逐漸減少，那么店長及其營運經理們會有很大的責任。當然，門店經理也經常將導致顧客減少的原因歸結為采購的問題，比如商品價格過高、促銷太少等。更好的顧客服務是保留老顧客、帶來新顧客的關鍵手段，如果零售商沒有細致的顧客服務標準，那么采購面對這種指責將會處于不利地位。

營采矛盾就是供應商的機會

通過上面分析可以看到，零售商的營采矛盾可以說是天生的，而且幾乎是無法調和的。如果從供零博弈的戰術角度看，供應商完全可以利用零售商營采之間的矛盾，為自己贏得更有利的地位。充分了解零售商營采矛盾的根源和表現，對供應商有效地利用營采矛盾無疑是有幫助的，而且有利于供應商靈活采用各種手段，從容周旋于零售商的采購和門店之間。

下面兩個典型的案例可以給供應商一些啟示：

案例1：

有一家紡織品供應商，充分利用零售商的采購，打壓了一家合作不好的門店。

這是一家在華東地區非常強勢的零售商，他們銷量最好的一家門店在上海，門店的營運經理自恃銷量好，對供應商不斷提出各種要求，并且總是不能很好地執行供應商與采購談好的促銷或者陳列等。其實，零售商的采購對門店的這種做法也不大高興，不時流露給了供應商的KA經理。

這位KA經理從中看到了機會。于是，他為零售商在上海的另外兩家平時銷量較差的門店提供了更多的促銷支持。在短短兩個月內，這家供應商的產品在這兩家門店的銷量，就超過了銷量最好的那家門店。供應商的KA經理拿著這兩個月三家門店的銷量報表去找零售商采購，采購看到報表后馬上打電話給那家門店的經理，追問這種情況如何解釋。

最后的結果是，沒過幾天，那家平時銷量最好的門店經理主動打電話給供應商KA經理，要求提供一些促銷，并愿意加強雙方的合作。至此，這家紡織品供應商在該超市的各門店都獲得了很好的合作。

案例2：

一家食品供應商利用門店的力量，打擊了態度強硬的采購。

這家供應商的產品屬于一個較小的分類，分類中沒有跨國企業的產品，他們一直排在分類銷量的前幾位，但是一家臺資超市的采購總是有意打壓他們，支持另外一家競爭對手。

這家供應商的KA經理想到一個辦法。他們選擇這家超市總部所在地的門店，集中資源不斷地推出促銷活動，為門店貢獻了更多的銷量，于是，也就得到了這家門店的大力支持。在這家門店，他們的陳列表現和銷量表現都遠遠好于競爭對手。

由于這家門店的特殊位置，零售商總部各級人員光顧和檢查這家門店是最多的，采購因此承受的壓力也就相對更大。不久后，那位采購對這家食品供應商改變了態度，逐漸走向更好的合作。

一點提醒

供應商需要注意一個問題，由于各個零售商的營運管理模式并不一樣，這使得營采之間的關系變得復雜了。

比如，家樂福是典型的營采分權制衡的管理模式，它給了門店更大的權力，如定價權、訂貨權、陳列權和促銷權，使雙方形成制衡關系，實際上家樂福的門店經理擁有了部分采購的職能。沃爾瑪則不是這樣，他們實施的是典型的采購集中管理模式，上述四項權力全部由采購部控制，門店經理們只擁有單純的營運職能。至于國內的其他超市，大都分別走向了其中的一個，也出現了一些介于兩者之間的管理模式。

所以，供應商對零售商采購與門店營運的區分不能機械化，而要重點考察其職能，從而正確、靈活地采取對應的策略。價值分享：

·深入了解各零售商的營采矛盾

·充分利用零售商的營采矛盾

(編輯：賈秋良qljia@126．com)