員工敬業度管理

最新的管理理論和實踐告訴企業的管理者，在其他給定的條件下，提高員工的敬業度將是企業獲取競爭優勢的不二法門。那么，如何對員工敬業度進行測量和管理，從而實現企業價值的最大化？本文結合世界領先管理咨詢機構的相關理論模型和實踐，為你揭示這一知識經濟時代的競爭利器

員工滿意度的迷思

相信沒有人否認，知識經濟時代的管理應該是以人為本的。于是，為了提升企業績效，管理者們熱衷于將坊間諸多“以人為本”的管理“秘笈”付諸實踐。這其中，一種旨在通過提升員工滿意度獲得企業績效的管理工具——員工滿意度調查風靡企業界，得到許多企業管理者的青睞。員工滿意度是員工的一種態度和情感反應，是指員工對其工作中所包含的薪酬、工作環境、人際關系等各項因素進行評估后的實際感受與其期望值相比較的程度，可以用公式表示為：滿意度= 實際感受/ 期望值。企業進行員工滿意度調查，是希望發現潛在問題，繼而采取措施提高員工滿意度，其最終目的是提高企業經營績效。可是，提高員工滿意度就一定能獲得企業績效的提升嗎？

企業對員工滿意度產生興趣的主要原因是基于這樣的假設：員工的工作滿意度直接影響其工作績效。然而，這一假設至今并未得到可靠的證據支持。蓋洛普咨詢公司（TheGallup Organization）1993 年針對員工滿意度調查的相關研究給篤信此道的管理者潑了一盆冷水。研究者采訪了《財富》500 強企業的人力資源和組織發展負責人，了解其建立良好企業文化的手段和做法，結果發現：80% 的企業做員工滿意度調查，問卷平均長度約為150 個問題，頻率為1 ～ 2 年一次。然而令人頗感意外的是，其中60% 的企業稱，在進行調查后“結果變得更糟！”當然，“變糟”的結果可以歸結為多方面的原因，但毫無疑問，對員工滿意度調查這一管理工具認識上的偏差和誤區是其中最重要的一個。

質疑將員工滿意度作為提升企業績效手段的觀點認為，“如果單純為了提高員工滿意度而努力，反而有可能對企業績效起到負面作用。”相關研究得出的結論是，員工的工作滿意度與績效沒有必然聯系，研究發現：

1. 滿意的員工不一定是敬業和高效的員工；

2. 滿意的員工的績效并不一定非常出色；

3. 滿意的員工為了保持自己的“滿意”，有時會抵制公司的變革；

4. 為了激勵員工改變現狀，企業有時反而需要考慮讓員工在一定程度上“感到不滿”。

企業實施員工滿意度調查本無可厚非。事實上，有研究表明，提高員工滿意度，對于降低員工流動率或許不無益處（不過還要看降低的是哪些員工的流動率），但問題在于，員工滿意與企業業績不存在顯著的正相關，員工滿意只是“保健因素”，而非“激勵”因素，是獲得績效的必要條件，而非充分條件。既然如此，怎樣才能有效提升企業績效呢？西方一些智囊和咨詢機構經過多年實證研究，得出一致結論：員工敬業度才是真正影響企業績效的指標。而這與杰克#8226; 韋爾奇，這位被譽為“世紀經理人”的美國通用電氣公司前CEO 的觀點不謀而合，韋爾奇曾斷言：“任何一家公司若想在競爭中取勝，必須設法使其員工敬業。”

敬業員工驅動企業成功

對員工敬業度的研究緣起于上個世紀90 年代歐美國家的管理咨詢和研究機構。直到目前，國內對這個領域的研究仍近乎空白。什么是員工敬業度？相關研究機構對此的定義并不完全一致。這里，我們引用目前較有影響力的幾家管理咨詢公司的表述。

翰威特咨詢(Hewitt) 認為，員工敬業度是衡量員工愿意留在公司和努力為公司服務的程度，他們提出了敬業度的3S 概念：員工是否用一種積極正面的語言來描述其所在的公司、同事，以及所從事的工作（Say）；員工是否希望能長久地呆在公司，而不是把現有的工作作為臨時的過渡（Stay）；員工是否愿意花額外的心力致力于那些促使公司獲得成功的工作（Strive）。

韜睿咨詢公司（Towers Perrin）則將員工敬業度定義為員工幫助企業成功的意愿和能力的強弱程度。員工的敬業度可以劃分為兩類，即理性敬業度和感性敬業度。其中，理性敬業是指當員工了解到工作能為個人帶來利益時，便能夠進行自我激勵，愿意付出非常大的努力來幫助企業獲得成功。感性敬業是指當員工珍視、熱衷和相信自己所從事的工作時，會對企業投入更多的情感，并關注公司未來的發展問題。

蓋洛普公司認為員工敬業度（Employee Engagement）是員工在情感上認同和投入其所做的工作和所在組織的程度。根據蓋洛普開發的敬業度指數分析工具，一個組織的員工大體可以分為三類: 敬業（ Engaged）、從業（ NotEngaged）和怠工（Actively Disengaged）。敬業的員工對公司忠誠，有主人翁感。他們生產效率高，愿意為公司長期工作，事故率低，他們對工作環境方面的需求大都得到滿足。從業的員工雖有生產力，但對公司缺乏心理認同，因而容易缺勤和離職，他們對工作環境的需求僅得到部分滿足。怠工的員工出工不出力，他們對工作環境不滿，并且散布不滿。他們對工作環境的需求基本沒有得到滿足。

蓋洛普公司基于其“優勢理論”，即“人們如果根據自身優勢發展事業，就能最大限度地提高生產力”并通過對健康企業成功要素相互關系進行的多年研究，構建了一個管理模型，稱之為“通往企業成功的蓋洛普路徑”，該模型描述了員工個人表現與企業經營業績和總體價值之間的關系：優秀經理幫助員工發現優勢和因材施用，繼而達到敬業；敬業員工培養和保留忠實顧客；而忠實顧客推動企業增長、利潤和股票增值。這一模型的基本思想是，在其他條件給定的前提下，軟數據驅動硬數據。“蓋洛普路徑”中，員工敬業和企業績效之間有著密切的關聯，員工敬業度被看作是驅動企業總體價值增長的重要“軟數據”指標。蓋洛普通過大量研究證實，員工敬業度始終如一地關聯到企業經營的五大績效指標，即生產率、利潤率、顧客忠實度、員工保留和安全；同時，這些軟數據指標具有前導性特點。

翰威特咨詢公司和韜睿咨詢公司對員工敬業度調研的結果同樣表明，敬業的員工對經營結果產生了巨大影響。而《財富》雜志對美國百佳雇主的調研取得的數據也顯示，敬業度得分較高公司的股值比標準普爾500（Standard Poor 500）的其他公司高12%。華信惠悅咨詢公司（Watson Wyatt）的研究認為，員工敬業度和股東回報密切相關。密執安大學烏爾里希教授和新澤西州羅格斯大學休斯理德教授的研究發現，員工敬業度能解釋企業生產率16%的變異。上述實證研究都說明，員工敬業度對企業績效業表現與企業業績之間的關聯并不完全是直接的，這種關聯也總是或顯性或隱性階梯地存在于各種類型的企業當中。

員工敬業度測量ABC

管理需要測量，但首要的問題是測量什么？試想一位裁縫為你訂做西服的情形，他通常會量你的三維，臂長和肩寬等，而不會去量你的手指頭。要測量員工的敬業度，首先要確定那些影響員工敬業度的工作環境要素。確定這些要素是一件專業性工作，需要具備綜合運用管理學、心理學、統計學等專業知識的人士完成。確定測量的要素之后，就可以編制和設計相關的問卷。作為專業的測量工具，編制的問卷需要經過對其信度和效度的檢驗，才能正式投入使用。現在，一些國外管理咨詢及研究機構已經研發出針對員工敬業度測量的工具，值得我們借鑒。

測量的目的是為了管理。通過測量了解到了員工敬業的狀況后，企業應該采用切實可行的方法加以改進和提高。這其中的重點包括：

1. 推動經理和團隊成員就調查結果進行對話，讓員工了解為什么做員工調查，如何閱讀和解釋數據；

2. 通過團隊反饋和行動計劃的制定讓全體成員參與改進工作環境和提升敬業度的工作；

3. 通過小組座談和深度訪談等形式進行企業最佳實踐的總結并在企業內宣傳、推廣。

如同人們做身體健康檢查一樣，員工敬業度調查不是一件一勞永逸的事，而是需要周期性的監測，一般每6 個月或一年進行一次為宜。對歷史數據的匯總分析有助于了解員工敬業度水平的發展趨勢，據此進行必要的管理干預，將令企業的經營向著既定目標前進。

他山之石：蓋洛普Q系統

近幾年來，西方一些管理咨詢機構先后將員工敬業度的測量和管理業務引入中國，其中蓋洛普的Q12——工作環境評測與管理系統以其簡潔、實用和有效正逐步為一些中國企業所采用。蓋洛普的Q12 是一個綜合了評測、培訓和績效管理的管理系統。蓋洛普總結出了12 個核心問題，這些問題是測量一個企業工作環境和員工敬業度的12 個關鍵維度，稱之為Q12（Q 是英文單詞Question 的第一個字母，意為“問題”；12是指問題的數量）。Q12 通過對驅動員工和團隊業績的工作環境關鍵因素的監測來評估和跟蹤員工敬業度，并據此建立工作環境管理的基準點(Benchmark)。該系統以測量為基礎，再從測量回到管理，要求每一位管理者對其所處的基層工作環境氛圍負責，通過與測量結果相聯系的有針對性的培訓輔導干預，維度化地識別和推廣“最佳實踐經驗”（best practice），發動基層經理和員工積極參與改進工作環境，幫助基層經理以Q12 為工具進行日常管理工作，持續有效地提高經理的管理水平，從而有效提升全體員工的敬業度。