ＮＯ．１的營銷觀

2006年8月，印度科學與環境研究中心發布了一項引起國際廣泛關注的可樂含毒測試報告，不久，印度最高法院判決可口可樂農藥含量超標24倍，并宣稱如果不公布其配方，印度將全面禁售可樂。

對此，可口可樂的家鄉——美國也迅速作出回應，美國商務部負責國際貿易事務的副部長雷文凱聲稱，印度的行為是印度經濟的倒退，并暗示印度的這一舉動將會影響到美國對印度的投資。

讓兩個大國之間爆發口水戰的竟然是微不足道的飲料，這是一般常理所無法想象的，但也可見可口可樂的影響力之大。

暫時還沒看到可口可樂公司的態度，但筆者卻突然想起了塞爾希奧·齊曼。他老人家出馬會怎么解決這個棘手問題呢？在他的《可口可樂營銷革命》書里，可口可樂的許多營銷活動、推廣策劃，其實都只服務于一個關注點——讓消費者喝更多的可樂，當然僅是可口可樂。正是這位可口可樂前首席營銷官特立獨行的營銷觀，在5年內將市場價值由560億美元增加到1930億美元。

齊曼的觀點不外乎兩點：注重消費者；營銷就是賣產品。

和多數市場營銷人士一樣，筆者平日也在強調關注消費者，但是卻總覺得可口可樂強調的消費者和我們平時所說的消費者的概念不一樣，就好像可口可樂在說這個杯子適合嬰兒或者老頭使用，而我們卻說這個杯子是瓷的、能喝水之類的，看似大家都在說杯子，卻又風馬牛不相及。

在任何產品的營銷過程中，圍繞消費者衍生的問題是方方面面的，拿飲料來說就可以衍生出諸多問題，例如消費者的口感偏好、消費者對包裝的偏好、消費者的飲品顏色偏好、消費者的飲品容量偏好、消費者的價位偏好、消費者的飲品外觀偏好等等，如果再加上不同國家、不同區域、不同種族、不同文化、不同宗教、不同學歷、不同職業等等消費者各自不同的背景符號，那么即使10000頁的文字也回答不完這些問題，而可口可樂正是圍繞著這些最能使消費者做出決定的內容去研究、決策。

但是這些針對消費者的思考和研究在我們國家的市場營銷中卻變得簡單、粗糙，以功能性飲料為例子，如果沒有事先的說明和顯著的標志，僅憑借口感、包裝模式、宣傳手段等，有幾個消費者能分清“脈動”、“激活”、“尖叫”、“他+她”等有多大的不同之處？又有幾款飲料能像可口可樂一樣給出消費者一波一波新的購買理由？

在中國的營銷界，抄襲似乎是種風尚，房地產、餐飲、服裝、影視等等幾乎所有行業中的營銷各環節的雷同隨處可見，雖然模仿的做法可以極大地節約企業的成本，更快地復制別人的成功經驗，但是不去認真研究消費者的需求喜好，僅憑借這樣的手段，想讓消費者接受并且達成購買行為，打造出一個行業名牌并保持下去，是很難的，更別奢求成為世界名牌。

需要承認的是，可口可樂公司的營銷系統可以隨時把團隊成員的心態調整成他所需要了解、認知的消費者的心態，然后去研究自己現在扮演的消費者需要什么產品？現在的產品本身及包裝、宣傳等營銷環節是否吸引自己？自己不購買的癥結在哪里？然后把自己的結論和市場反饋對照，以此消除主觀臆斷，更準確地把握消費者需求，給出消費者新的購買理由，通過推廣、改進提升銷量。

可口可樂的人才戰略和營銷計劃、推廣戰略也總是圍繞消費者，任何事件的好壞都只有一個標準：消費者為什么不購買——調研——總結——給出購買理由——實現銷售，重復著這個永遠循環的流程，并且每當發現新的可以使消費者購買的理由時，可口可樂就會不停地說著：“GO！GO！GO！”，督促廣告公司把這個理由以最快的速度傳達給消費者。

除了關注消費者以外，可口可樂最大的貢獻就是堵住了某些鼓吹所謂品牌至上的“營銷精英”和“專家”的嘴巴。可口可樂的成功告訴我們：花錢就是為了賺錢，營銷的目的就是賣東西，而不是為了打造什么品牌，因為品牌只是銷售的助推器。樹立品牌本身沒有錯，但是品牌卻不能幫助企業實現銷售，也就是說，通過品牌，消費者僅僅對企業的產品產生了好的印象或者記住了產品，但是卻不一定買這個產品，因為企業并沒有給出消費者足夠的買產品的理由。反觀中國市場上，不正有許多花了大錢樹立品牌卻傻坐著等待品牌帶來銷售的產品和企業嗎？

也許可口可樂比我們所多做的就只是在科學、規范的體系下不斷研究消費者的需求、不斷適應消費者的變化，不斷給消費者購買的理由，并一如既往地認為營銷就是為了銷售產品。