廣州橡膠集團信息化的“五四三二一”

廣州橡膠企業集團有限公司有80多年的發展歷史，現擁有全資、控股、參股和代管的企事業單位30家。目前，全集團擁有資產總值50億元。2002年集團工業總產值居全國十大城市同行第三位，出口產值和出口比重均列首位。

“誰對信息化持反對態度，或者不適合這個項目，就請他下崗。”至今劉會春副總經理仍然清晰的記得當初全公司信息化動員大會上集團總經理斬釘截鐵的演講，而就是以那次大會為起點，廣州橡膠企業集團的信息化應用狀況有了真正意義上的轉變。

老樹新芽制定五年規劃

2000年，廣州橡膠集團成立了信息化推廣小組，并且開始建立集團內部局域網。2001年廣州橡膠集團又與各成員企業開通了電子郵箱。而隨著信息化在企業內部的初步應用，其作用和效率也逐步顯現出來。2001年底，廣州橡膠集團制定了橡膠行業信息化建設的五年規劃和年度計劃。即，一個目標：全面提高企業管理水平和整體競爭力，實現集團公司決策匯總、分析、監控等職能；二個主題：促進企業的改革和發展；三個層次：先上財務電算化，后上財務與營銷系統，再推進ERP系統；四個原則：統一規劃、分步實施、量力而行、講求實效。據劉會春副總經理介紹，在這個思想的指導下，對于一些管理基礎比較薄弱、生產規模較小的企業，首先通過財務電算化，健全基礎管理，普及計算機知識。對于通過電算化驗收的大中型企業，要求開始實施財務營銷管理，運用現代化的信息技術和管理理念，重組業務流程，堵塞經營漏洞，為企業領導的經營決策提供準確的數據。對計算機應用比較普及且信息化有一定基礎的企業，則開展ERP的試點，摸索出經驗并在集團內推廣。劉總說，廣州橡膠集團計劃用五年時間進行三個層次的推進，使整個集團公司企業全部實現財務電算化，80％的企業實現財務營銷管理，50％的企業實施ERP管理系統。

觀摩考察啟動ERP工程

在確立了指導思想以后，廣州橡膠集團開始了緊鑼密鼓的實際工作。2002年初，廣州橡膠集團成立了以總經理為組長的信息化推進領導小組，并要求各成員企業也要設立領導小組，并規定一把手必須為組長，有專人負責信息化工作，實行項目追究責任制。同年4月，廣州橡膠集團在珠江輪胎公司召開了有市經委領導、信息化專家、集團領導和各單位一把手參加的信息化現場會，通過實例介紹了信息技術給企業帶來的效益。隨后，他們又帶領著各個分廠的領導到一些信息化比較先進的企業進行觀摩和學習，讓大家實地體驗到信息化的作用。劉總說，此次實地觀摩學習對各企業的領導觸動很大，在珠江輪胎公司的現場會之后，一些信息化有一定水平、基礎管理較好的企業開始準備著手進行信息管理系統的建設。考慮到各個企業各自建立信息化系統，會帶來各自不同的操作系統、數據庫、管理模式、業務流程和標準等等，這將為集團公司今后對成員企業的管理以及數據的整合帶來很大的困難。因此集團公司覺得建立一個統一的數據管理平臺，以便對經營管理數據進行快速整合、分析決策。

根據這一思路，廣州橡膠集團調整了信息化建設的規劃，并邀請了五位廣州信息化專家組的專家和企業代表組成了評審組。經過從安全性、風險性、經濟性角度等各方面的綜合考慮，最終確定了采用分布與集中相結合的模式，并選用成熟的商品化軟件。劉總介紹說，為了將實施風險降到最低，集團還派人親赴杭州等地考察，了解參加投標的軟件供應商在一些企業的使用情況，同時為了加強項目的實施力度，橡膠集團又成立了以總經理為組長、副總經理為副組長、各部門負責人組成的信息化領導小組，以及項目實施工作小組和信息中心。2002年9月，在廣州橡膠集團信息化建設實施動員大會上，集團董事長和總經理分別做了動員報告，并提出了“只能成功，不能失敗”的要求，同時也標志著橡膠集團信息化管理系統建設的全面啟動。

克服困難作用逐漸顯現

項目雖然正式啟動，但廣州橡膠集團在實施中仍然遇到了不少的困難。首先是來自企業內部員工的反對和抵抗，“實施信息化所帶來的信息的公開、透明化對企業某些部門以及個人的利益無疑將會產生很大的觸動，阻力也就可想而知了。”劉總認為，此時企業領導者對于信息化的支持力度是成敗的關鍵，而橡膠集團領導對信息化的堅定支持最終掃除了障礙。另外，資金的緊缺也成為橡膠集團信息化建設中的一大難題。據劉總介紹，橡膠集團在企業資金有限的情況下，實行多元化投入的辦法，多方籌措資金：首先爭取政府的資金支持，其次從集團土地出讓金等費用中籌措一部分，同時從資產折舊費中自籌部分資金。通過多方努力，最終保證了信息化項目的順利實施。

一年后，雖然由于某些客觀原因，廣州橡膠集團的信息管理系統仍未取得預期的效果，但給企業帶來的變化還是十分明顯的。“過去企業是三套帳，財務、生產、銷售各有一套帳，經常出現三套帳之間對不上的情況，這給企業的決策和分析帶來了很大的困難。通過信息化的賣施，數據集中統一管理，準確性已經大大的提高了。”劉總認為，信息化的作用正在企業內部逐漸得以體現，比如銷售，過去企業的客戶資料都掌握在個人手中，這對于企業而言無疑是一個潛在的威脅，一旦人員流動，企業的命脈——客戶也可能隨之流失。而通過信息化的實施，在給客戶發貨時必須將客戶的詳細資料輸入到系統中，這樣就可以避免因銷售人員流動而造成的客戶損失。另外在企業生產周期、資金周轉等方面也有不同程度的縮短，產品質量也有所提高。

對于企業信息化建設，劉總在實踐的摸索中也總結了一些寶貴的經驗，他希望可以將這些經驗傳遞給其他企業，避免或減少在信息化建設上的彎路。劉總認為，企業信息化首先要統一認識，轉變思想觀念和管理觀念：其次信息化建設要從企業實際出發，批準切入點，不能走形式主義；第三，以信息化帶動業務流程再造、組織結構扁平化，促進企業各項改革，推動管理創新；第四，企業信息化實行“一把手”工程，一把手的態度和決心是實施成敗的關鍵；第五，信息化建設是“三分技術，七分實施”，要求企業各部門必須通力合作，全面參與：第六，企業要全力保障信息化相關的組織機構和人財物的要求。最后，劉總表示雖然廣州橡膠集團的信息管理系統還存在著某些缺陷和不足，一些方面也正在逐步的完善之中，但企業在信息化建設的道路上絕不會停止，而且會越走越遠。

記者觀察

廣州是中國橡膠行業的發源地，有近90年的歷史，目前廣州橡膠工業已經成為中國橡膠制品生產和出口的主要基地之一。由于橡膠加工行業具有勞動密集型的特點，而且目前國有企業普遍沿用傳統的生產和管理方式，因而在管理效能、生產效率、經營活力。效益水平等方面較為落后。近年來，橡膠行業中的國有企業雖然在信息化意識方面有所提高，也進行了一些信息化建設，但基本停留在CAD設計、財務等方面，以單機應用居多，信息不能有效共享，未能從整體上改變國有橡膠企業傳統的生產經營管理方式。而在一些橡膠企業內部已經建立起來的計算機管理系統中由于缺乏對信息化的全盤規劃和考慮，仍然存在著大量相互隔離的信息孤島。在已經在運行中的信息化應用來看，也存在著應用面不廣，深度不夠等現象。計算機輔助設計、業務流程的計算機管理都集中在一些大中型企業，主要是胎類企業，在小型企業中卻鮮有應用。面對競爭激烈的市場形勢，如何盡快通過信息化手段增強橡膠企業的市場競爭能力已成為廣州橡膠行業急需解決的短板之一。