興發(fā)集團目標管理的外向型實踐

劉必奎　吳　平　王明盔

一個國家有一個國家的發(fā)展目標，我國未來五年的發(fā)展目標是“十一五”規(guī)劃，整個國家將在這一目標框架下高速平穩(wěn)運行。一個企業(yè)有一個企業(yè)的發(fā)展目標，整個企業(yè)將在這一目標管理下，激勵動機，達至輝煌。湖北興發(fā)集團未來五年的發(fā)展目標是：到2010年，形成年產(chǎn)精細磷化工產(chǎn)品100萬噸、飼料鈣50萬噸的生產(chǎn)能力，實現(xiàn)銷售收入100億元，利稅20億元，建成中國最強、世界馳名的國際磷化工公司。在這個目標下條分縷析，節(jié)節(jié)分解，實行精細化目標管理。年年有目標，月月有指標，天天有績效，不使每寸光陰虛度，瞄準國際大市場，咬定目標不放松。在這種管理觀念的牽引下，興發(fā)從一個名不見經(jīng)傳的山區(qū)小縣小化工一躍而為蜚聲國際磷化工市場的大型企業(yè)集團，產(chǎn)品75％出口到包括歐美在內(nèi)的海外30多個國家和地區(qū)，2005年出口創(chuàng)匯8000多萬美元。黃磷、次磷酸鈉做到了中國第二，三聚磷酸鈉做到了中國第一，六偏磷酸鈉坐上了世界的頭把交椅，頗有些王者風范，帝國手段。興發(fā)走過的路是一條并不十分平坦甚至有些羊腸崎嶇的目標管理之路。

1人力資源目標管理破除“三鐵”，激活一池春水

興發(fā)集團萬里長征的第一步就是廢除國企痼疾“三鐵”，深化勞動、人事、分配三項制度改革。目標是激活每一名員工的創(chuàng)新天性。首先是構(gòu)建了一條完整的人員進出渠道暢通的開放型系統(tǒng)。集團設(shè)立了人力資源部，專責勞動用工和人力資源配置。集團所屬企業(yè)用人全部實行公開招聘，作用力放在名校本科以上畢業(yè)生和企業(yè)富余人員上。新進員工全部實行試用制，不合格者即時清退，合格者一年一簽勞動合同。其次是靈活用人制度，建立干部能上能下的動態(tài)用人機制。能者上，庸者下，無所用心者撤。去年集團面向社會公開招聘了6名高層管理干部，今年擬將各子公司20％的管理崗位面向社會公開招考。同時建立后備干部培訓、考核制度，著力培養(yǎng)一批30歲以下、大專學歷以上、具有管理經(jīng)驗的專才。第三是科學分配制度，建立以工資為主、與效益掛鉤的動態(tài)結(jié)構(gòu)分配機制。以崗定薪，崗變薪變。子公司副經(jīng)理以上管理者實行年薪制，并制定了科學的經(jīng)營目標考核體系和年薪掛鉤的實施細則。對科技人員兩年評聘一次科技帶頭人，除發(fā)崗位工資外，并視業(yè)績大小發(fā)放獎勵性津貼。職工工資實行基本生活費加成本效益考核工資，直接與企業(yè)效益掛鉤。這種分層次的勞動、人事、分配動態(tài)目標管理機制的建立與完善，激活了人力資源這潭春水，煥發(fā)了滾滾而來的生命力和創(chuàng)新力，為企業(yè)起飛夯實了基礎(chǔ)。

2效益目標管理成本、財務(wù)并重，質(zhì)量、營銷齊飛

企業(yè)愛效益就象老鼠愛大米。效益目標管理基本由成本目標、財務(wù)目標、質(zhì)量目標、營銷目標構(gòu)成，興發(fā)在四個方面都作了大膽有益的探索。

成本目標管理。集團對下轄的子公司全面實行目標成本管理，嚴格按目標值考核，獎懲分明，效益直接與員工工資掛鉤，進而極大地調(diào)動了員工參與管理的熱情和積極性。針對高能耗企業(yè)原材料大進大出的特點，依據(jù)產(chǎn)品的市場價格、目標利潤以及原材料、能源消耗定額等指標，實行成本倒裝法，把目標成本分解到分廠、車間、班組，重擔千斤大家挑，層層肩上壓指標，逐漸使降低成本工作成了全員參與的群體活動。供應(yīng)公司根據(jù)磷礦石、焦炭、純堿、電極等大宗原材料的市場情況和質(zhì)量、價格，全方位推行比質(zhì)比價的招標采購，杜絕了質(zhì)次價高的原材料入庫，采購過程透明化，全面、深入、持久地優(yōu)化了采購質(zhì)量。對非生產(chǎn)性支出和差旅費開支，由集團公司統(tǒng)一制定標準，給各子公司、科室核定指標，凡超過目標標準的部分，分別從當事人的工資中扣回。

財務(wù)目標管理。集團公司組建了企業(yè)內(nèi)部結(jié)算中心，對各單位的財務(wù)開支實行統(tǒng)一結(jié)算，對公司財務(wù)進行全程目標管理，嚴格控制非生產(chǎn)性開支，以提高資本的運作質(zhì)量和運行速度。結(jié)算中心的良性運作，有效地保證了在建項目和日常生產(chǎn)經(jīng)營的順利推進。

質(zhì)量目標管理。公司以《中華人民共和國產(chǎn)品質(zhì)量法》為總目標，堅持“質(zhì)量第一，用戶至上”的方針，積極開展了G8／T19000—IS09002質(zhì)量體系認證，推行“零缺陷”和可靠性的質(zhì)量目標管理。公司把出廠產(chǎn)品合格率、產(chǎn)品一次性合格率和一等品率納入各環(huán)節(jié)主要負責人目標責任制，嚴肅工藝紀律，嚴格控制質(zhì)量波動。對質(zhì)量事故實行“四不放過”的目標管理，即不合格產(chǎn)品原因弄不清楚不放過，責任落實不到個人不放過，未采取糾正和預(yù)防措施不放過，責任人思想認識不提高不放過。同時，集團公司按照IS09002(質(zhì)量體系認證)的要求，制定了物資倉儲、質(zhì)量、安全、環(huán)保、設(shè)備、生產(chǎn)技術(shù)、計量檢測和職工培訓的管理目標，使公司的整體質(zhì)量行為都在目際框架內(nèi)高效運行。

營銷目標管理。首先是面對市場制定營銷目標。通過市場定位和細分，興發(fā)制定了“鞏固兩線(鐵路沿線、長江沿線)”、“搶占三片(歐美片、南非片、中國東北和西北片)”的戰(zhàn)略目標。在這一戰(zhàn)略目標的框架內(nèi)，公司采取了靈活機動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，集精英于營銷麾下，研究營銷謀略，加大與世界知名企業(yè)的合作力度，擴大了自營出口。其次是制定考核目標責任制，對銷售費用“五費合一”，對營銷者百獎百懲，與工資捆綁，末位淘汰。第三是售后服務(wù)目標責任制，定期走訪用戶，收集、反饋用戶信息，根據(jù)用戶建議，決策生產(chǎn)一線，達至用戶滿意。由于營銷目標操作性強，今年一季度興發(fā)綜合產(chǎn)銷率達102％，貨款回籠率達98％。

3戰(zhàn)略目標管理突出主業(yè)，碾長產(chǎn)業(yè)鏈條

“十一五”開局，興發(fā)確立了十分明晰的戰(zhàn)略目標：“躋身中國企業(yè)500強，建設(shè)中國最強磷化工企業(yè)”。圍繞這個戰(zhàn)略目標，實施科學管理與決策，確立了三個主攻方向：集中優(yōu)勢兵力，壯強主業(yè)項目；瞄準國內(nèi)外兩個市場強攻競爭優(yōu)勢明顯的項目；依靠核心技術(shù)，開發(fā)科技含量高、附加值高的“兩高”項目。在這個戰(zhàn)略目標的總導演下，興發(fā)人層層分解目標，縝密細致管理，經(jīng)過5個365日的不懈努力，主業(yè)得以突出，產(chǎn)業(yè)鏈條得以碾長，了卻夙愿，終于坐上了六偏磷酸鈉世界級霸主的位置。興發(fā)現(xiàn)有工業(yè)級、食品級、醫(yī)藥級主導產(chǎn)品25個，年生產(chǎn)能力達70多萬噸。碳酸二甲酯、五氧化二磷、二甲基亞砜、牙膏級磷酸氫鈣、單氟磷酸鈉等一大批“兩高”產(chǎn)品相繼建成并獲成功投產(chǎn)，產(chǎn)品投放市場后深受用戶青睞，暢銷全球。在主業(yè)強筋健骨的同時，興發(fā)積極配套發(fā)展水電(磷化工動力)、礦山(磷化工原材料)等上游產(chǎn)業(yè)，先后在宜昌、興山、保康、神農(nóng)架等地建成了規(guī)模化經(jīng)營的化工園區(qū)，形成了以“化工為支柱、電礦為基礎(chǔ)、科工貿(mào)結(jié)合”的良好發(fā)展格局，為十一五的起飛添生了雙翼。

思路決定出路，目標激勵動機。“十一五”期間，董事長李國璋又將率領(lǐng)4000多名興發(fā)人于昭君故里，于香溪河畔，于鄂西北水秀山青的十萬雄山中寫出怎樣的管理新篇章呢?時空是會錄其音而敘其事的。