長安汽車的“成本風暴”

羅志榮　劉　躍

企業如何做才能在競爭中領先對手?世界著名的競爭戰略大師邁克爾·波特先生在《如何在產業中創造優勢》中說：“企業要在競爭中出人頭地，做法不外乎成本低于競爭對手，或產品的價位更高。”對此，長安汽車可謂心領神會。在向“躋身中國汽車第一陣營，鑄造世界一流汽車品牌”的偉大進軍中，其一路斬關奪隘并實現跨越式、裂變式發展的重要利器之一，正是其堅持不懈地實行成本領先戰略。

長安汽車實施的成本領先戰略頗具特色，從“成本工程”的發展戰略到“成本是第一競爭力”的經營思想，從“用活每一分錢”的管理理念、“開源重于節流”的財務理念到“降低成本不停步”的員工行為規范，可圈可點之處甚多。尤其是自2004年9月以來持續開展的“成本風暴”，更是將成本領先戰略從認識與實踐上推向了一個更高的階段和更新的層次。

長安汽車為什么要掀起“成本風暴”?其“成本風暴”是怎樣刮的?“成本風暴”刮出了什么?帶著這些問號，記者走進了長安汽車集團公司。

成本領先戰略中的一次急行軍

在自然界，風暴是指大氣中的猛烈擾動和劇烈天氣變化。長安汽車的“成本風暴”之所以稱為風暴，也是其在成本領先戰略中實行的猛烈擾動和劇烈變化，即以2004年為基點，在2005—2006年兩年時間內將總成本降低30%，以加速其核心競爭力的培育。

“成本風暴”源于汽車市場和企業內部的強大壓力。

先看汽車市場。我國汽車行業在經歷了2002、2003年快速增長之后，2004年開始逐步終結汽車行業的暴利時代。一方面，消費者因各種原因開始規模性的“持幣待購”，使汽車廠商在庫存壓力下大幅度降價另一方面，原材料價格持續上漲，使企業成本大幅度上升。這一降一升之間，絕大多數汽車廠商業績大幅度下滑。從2005年開始，汽車行業進入微利時代，有關數字顯示，2005年汽車行業的利潤率低于機械制造業的平均利潤率。此外，根據國家發改委提供的數字，汽車行業的產能過剩也使眾多廠商面臨嚴峻考驗。目前汽車行業產能已經過剩200萬輛，在建能力220萬輛，正在醞釀和籌劃的新上能力達8007輛。這無疑會使目前競爭已經十分激烈的汽車行業面臨更加“殘酷”的競爭局面。

同時，隨著汽車進口關稅入世承諾的履行，我國汽車行業將進一步融入到全球汽車行業的大競爭格局之中。在最近幾年的世界汽車市場上，汽車巨頭們的激烈競爭也集中體現在降低成本上，紛紛聘用有“成本殺手”之稱的人擔任要職，以成本管理創新為手段、以低成本為基礎、以價格競爭搶占市場。日本、美國、德國的汽車巨頭都相繼推出了售價在7000美元—8000美元的經濟型轎車。有關資料顯示，除開技術、質量、性能等差距不說，與國外同類型汽車相比，我國汽車的生產成本要高出40%—140%。其中材料成本高出50%—140%，管理和銷售成本高出110%—1000%，差距非常之大。

再看企業內部情況。雖然早在幾年前，長安就把“成本領先”作為公司在發展中提升自己實力、確立市場地位并在競爭中永立不敗之地的核心競爭力加以培育，并具備了一定的成本優勢，在微車市場激烈的競爭中，能跟隨甚至主導價格大戰，嘗到了成本領先的甜頭；但是，長安人仍然明顯感到自身在成本觀念與知識，成本改善技術與方法，成本改善的速度與范圍，成本改善的機制與文化培育等方面，與國際先進企業相比有很大差距，與國內其它企業相比優勢還不夠突出。這使秉持“進則生、停則衰、退則亡”危機文化的長安汽車，提前感知到汽車行業“冬季”的來臨，于2004年第4季度開始掀起的“成本風暴”，便被長安人比作是長安汽車過冬的棉衣，和使企業強身健體、提高競爭力的“冬季強化訓練”。

按照需求定理，汽車產品屬于需求富有彈性的商品，在市場競爭激烈的條件下，其價格與總收益成反方向變化。在產品特性相當的情況下，成本領先企業的價格低于其它廠商時，對消費者來說，就會花更少的錢，享受功能相當的產品，使顧客價值最大化對企業自身來說，可以用較低的成本投入，獲得較大甚至最大的收入，使企業的價值最大化；對社會來說，可以用最少的資源消耗，獲得最大的社會產出，使社會價值最大化。所以，選擇并堅持成本領先戰略，對于構建節約型企業與節約型社會，對于轉變經濟增長方式、走新型工業化道路，對于提高國際化競爭能力，是順應潮流、遵循規律的必然之路。

長安汽車主動掀起的“成本風暴”，既是其因時應變、因勢應變、化挑戰為機遇的明智抉擇，更是其實施成本領先戰略、培育核心競爭力征途上的一次快馬加鞭的急行軍：2005年“成本風暴”的各項經濟目標已經超額完成，共實現降本增效15．19億元；2006年預計降本增效14．87億元，屆時“兩年降低成本30%”的目標將順利實現。

成本管理的一項系統創新工程

古人云：“歷覽前賢國與家，成由勤儉敗由奢”。節儉無疑是降低成本的一種方式、作風和美德，但是，以成本領先戰略為中心的“成本風暴”是一項系統創新工程，遠非傳統的成本降低方式和節儉所能概括。

長安人認為，“成本風暴”不是簡單地“減開支、卡費用”，而是要樹立系統的、全面的、科學的成本觀，通過創新觀念降成本，全員全面降成本，系統持續降成本，組織保障降成本，建章立制降成本，實現并保持在同行業中的成本領先優勢。

創新觀念降成本。在“成本風暴”中，長安汽車著重抓了四大觀念的轉變。一是轉變重管理輕技術的觀念。強調企業成本控制是全壽命成本管理，在應用管理降成本的同時還應該應用技術方法來降成本。要通過優化工藝、推廣價值工程、創新技術方法等來降低成本。通過做到管理和技術同步實施，有效地、完整地降低企業成本。

二是轉變重“保險”輕成本的觀念。改變在產品設計時超國家標準及國際標準設計，在產品設計中放大“保險”系數，在生產中采用超標準的材料，在生產過程中不顧投入產出、加大材料投入量等使產品成本加大的現象。要求各部門必須轉變重“保險”而輕成本的觀念，加大工作力度，做到精益設計、精益生產。

三是轉變重生產輕準備的觀念。克服目前把絕大部分精力都放在生產消耗上，以期通過消耗量的減少降低產品成本，對價格的波動被動適應，對停料、待科的現象未認真思考，導致無形成本上升。強調制造單位應注意生產節奏的合理安排，做到均衡有序采購部門應做到合適投料，減少資金積壓和浪費。

四是轉變重全部輕核心的觀念。克服公司干部中存在的追求大而全、凡是都要自己搞，無關緊要的輔助生產也要自己千的思想。根據成本效益原則，把一些利率低、技術含量低的非核心業務實

行外包，自己牢牢掌握核心技術及關鍵工藝，集中力量做精做專主業，最大限度降低經營成本。

全員全面降成本。一是全員參與降成本。在長安，人人都是經營者，人人都是主人翁。“人人做主人，成本降三成。”成本經營既是一項基礎性工作，又是一項戰略性任務，它需要每個員工的共同參與，需要集中全公司員工的集體智慧。大力開展技術革新、技術改進、合理化建議、勞動競賽、技師沙龍、工程師沙龍等多層次、多形式活動，動員廣大員工打一場持續的、長期的成本改善的“人民戰爭”。

二是全面全過程降成本。抓成本不僅僅是一個部門的事，而是公司每個部門、每個職工的事，每個部門、每個職工都要結合自己的工作，共同促進成本風暴在各細節、各工作層面得到落實。公司各單位、各部門都要圍繞降低成本下功夫、做文章。產品研發部門，要①圍繞科技進步，降低產品成本。②利用計算機輔助設計和制造軟件，降低成本。③簡化產品設計，降低成本。④通用化設計，建立汽車開發平臺，實現快速、低成本研發和生產。營銷服務部門，要做到①控制庫存數量，要認識到庫存猛于虎。②認真調查和分析市場客戶，準確定位客戶需求，減少產品多余功能，只提供基本的、無附加的產品或服務，削減多用途的特色和選擇，從而降低成本。生產制造部門，要做到①控制原料來源，降低成本。②核心流程再造，降低成本。③規模效益，降低成本。圍繞規模效益，努力降低成本。IT管理部門要利用，IT技術，降低成本。要利用電子通信技術減少筆頭工作，減少打印和復印成本，通過電子郵件加快通信，通過電視會議減少差旅成本，通過公司的內部網絡來傳播信息。通過網址和網頁同顧客建立經常聯系。財務管理部門，要①用成本目標管理，降低成本。②借助預算管理，降低成本。借助預算管理，嚴格成本費用管理。其它綜合服務部門要牢固樹立成本領先的觀念，努力擴大企業同質化管理項目的應用與推廣，降低成本，集腋成球，聚沙成塔，將同質化管控模式逐步轉化為企業的經濟效益。

系統持續降成本。在“成本風暴”中，長安改變了過去那種單一部門、單點、片面、“頭痛醫頭、腳痛醫腳”的降成本的做法，變“單兵作戰”為“兵團作戰”，強調系統持續地降低成本。

一是運用系統思考、系統方法發現成本挖據點。如運用“木桶原理”審視長安生產經營的各個方面和過程，發現成本挖掘點；利用成本、質量、價格、銷量等因素之間的相互關系，發現成本挖掘點以長安的整體利益為出發點，從企業與供應商、與顧客的價值鏈連接關系進行考慮，發現成本降低挖掘點；考慮產品的生命同期，包括開發、設計、生產、銷售等，發現成本挖掘點；從業務流程來審視業務活動，發現成本挖掘點，等等。通過對“成本風暴”推進過程中存在的重點、難點問題，深入地進行了十大專題調研，完成10份調研報告，發現實際管理問題30多個，摸清了問題癥結，提出了有針對性的建議40多條；同時研究討論庫存控制、物流費用管理等5大方面的12個重大問題，并采取有力措施加以落實。

二是深入持續地降成本。雖然”成本風暴”確定了兩年降低成本30%的階段性目標，但長安人認為成本領先戰略是一項持之以恒的工作，必須做到三個持續改進：第一，方法理論的持續改進。隨著企業的發展，現有的降低成本的方法和理論都將落后于時代和形勢。必須注重吸收先進方法和前沿理論，改進考核方式，發動群眾參與改良改善活動，只有用先進方法和理論武裝的企業才會有活力和生命力。第二，知識技術的持續改進。成本領先戰略的實施和提升，離不開知識的創新、積累、轉移和共享。要充分吸收企業外部和內部的知識，整合起來形成長安的綜合性成本競爭能力。第三，成本文化的持續改進。企業文化管理是企業管理的最高境界。要把成本領先戰略深入持續地開展下去，關鍵要把成本文化變為自動自覺的管理行為。一個人做到節儉也許并不難，但如何把個體的行為轉化成一種企業的組織行為，則是成本文化要認真解決的課題。

三是用“三只眼睛”緊盯降低成本的范圍。用第一只眼看宏觀、戰略、市場，積極爭取上級部門的支持。要盯住國內外經濟政策等宏觀環境對公司的影響，要求公司的所有員工尤其是中層以上干部，要時刻關注外部環境對公司經營的影響，趨利避害，最大限度地減少因經濟波動、市場供求、政策變化而帶來的成本風險、經營風險、決策風險、政策風險和法律風險，確保長安公司穩健經營。“既要埋頭拉車，又要抬頭看路”。時刻關注外部，敏銳感知來自外部的變化。

用第二只眼盯住行業發展動態，包括特種產品行業發展動態和汽車及零部件行業發展動態，與競爭對手比較長安的產品是不是有競爭力。用好、用活、用足相關政策，要抓住一切有利因素，加快長安發展步伐。

用第三只眼盯住內部生產經營，按照“橫向到邊，縱向到底”原則，不斷把成本風暴引向深入。既重點關注產品開發、生產制造、營銷服務“三角支撐”中的產品設計成本、生產制造成本、營銷服務成本，又關注質量管理系統、財務管理系統、人力資源系統、采購系統、工具系統、機動及后勤保障系統的成本，切實降低質量成本、財務成本、人力成本、采購成本、工具制造成本和能源運輸等等成本，以培育長安汽車在成本上的系統優勢和持續優勢。

組織保障降成本。為了使“成本風暴”深入、持久、有效地推進，長安汽車成立了以集團公司總裁為組長和副總裁為副組長的“成本風暴”領導小組，下設“成本風暴”辦公室，組織了財務管理、質量技術、經營管理、企業管理、營銷服務、文化培育等七大專責組，實行集團一公司—工廠—車間“金字塔”式的分級管理體系，落實“橫向到邊、縱向到底”的牽頭單位責任制，既考核單位，又考核個人。嚴格執行既定的考核標準，不講例外。同時，細化工作標準和步驟，建立科學有效的激勵約束機制，確保“成本風暴”各項目標落到實處。為了強化各項工作的推進力度，“成本風暴”辦公室還采取了專人負責跟蹤、重點工作督辦等方式方法。一是下達成本風暴加壓指標，深入挖掘成本降低空間，2005年經濟指標加壓4．1億元，工作目標加壓57項，并按照專責組、業務板塊和職能部門進行了細化分解。二是啟用“成本風暴工作督辦令”，強化“成本風暴”推進力度。針對重點工作，采取督辦令的形式下達相關部門，明確責任單位，提高工作效率，2005年前三季度共下發“督辦令”5個，取得較好的效果。使“成本風暴”既有組織保障又有辦法和真“招”。

建章立制降成本。長安人認為，“成本風暴”絕不是刮一陣風、下一場雨，而是一場長期的艱苦的戰斗，要樹立打持久戰的思想準備。因此，他們十分重視在已取得成績和經驗的基礎上，著力抓好成本工作長效機制的建立，通過制度、流