團隊老化，如何激發新活力？

老板是鹽城某知名品牌的代理，他白手起家創立這家公司十年多了，現在公司發展仿佛進入了一個瓶頸期。市場總是不溫不火，營業額年年都差不多，利潤率卻越來越低。因為市場的細分導致分工明細，使得業務員的隊伍也在不斷擴大，隨之而來的管理問題也令他越來越發愁。

原先蔡老板對業務員實行寬松管理，總想給員工更大的發展空間，以便充分發揮員工的才能。剛開始的時候，業務員還都比較守規矩，但過不了一年半載，等業務員熟悉了所在的環境后，就開始偷懶，做一些欺上瞞下的事情，甚至為了夸大自己的業績，采取虛報、瞞報的手段，嚴重影響了公司的發展決策。更有甚者，利用手中的權力，中飽私囊，在運作市場過程中，侵吞公司財產，讓人防不勝防。而且許多業務員都在憑借自己的經驗與資歷做事，總是不專心工作，天天在公司里混日子。這些人員的作風也對公司整體氛圍造成非常惡劣的影響，整個公司的人員辦事效率低，導致人才流失。

其實，出現此類情形除了受市場競爭日趨激烈、不景氣影響外，更多的是受到蔡老板公司的管理體系的影響和制約：蔡老板主觀隨意性較大，給下屬目標不明確，公司的方向感不強，立場易改變，朝令夕改，加上激勵力度不夠、獎罰不明，嚴重影響業務員隊伍的士氣。

經過反省，蔡老板清楚地知道自己遇到了管理的瓶頸，老業務員掌握了公司的銷售命脈，因南征北戰、開疆辟土被企業奉為功臣，然而勞苦功高帶來的是倚老賣老、懶惰僵化等對企業極為不利的負面影響，使公司制度難以實施，也弱化了公司營銷團隊的戰斗力。最后，蔡老板仔細分析了公司現有業務員的現狀后，痛下決心，設計了四項措施，順利實現了新老更替。

先納新后吐故

蔡老板把“納新吐故”用來比喻揚棄舊的、不好的人員或習慣，吸收新的或更好的人員和管理方法。對于公司目前處于“休克”狀態的業務員，需要將他們激活。因此，蔡老板決定導入競爭機制。

首先是“納新而不吐故”，先招聘新人，給現在的業務員以壓力。從大學招聘應屆畢業生到人才市場招聘一些實習生作為儲備業務員，來給現在的業務員當助手。一些新鮮的面孔進入公司，帶來了一些新鮮的聲音，新鮮的做法。新老業務員一起共事，使得原來的業務員倍感壓力，迫使老業務員自覺地學習，調整心態，以防位子不保。

同時，蔡老板根據公司的業務增長計劃，重新制定各區域的銷量目標，大部分都比去年的實際銷量有大幅提高。而后通過投票與競選的方式來確定各區域的業務員：銷售目標高且策略清晰、措施具體的業務員將會獲選。并且蔡老板親自與各項目業務部門主管組成評審組，通過“提交方案、現場答辯”等考核流程，來給參選的業務員打分，綜合得分高者勝出。這樣就打散了原來的區域歸屬，可以跨區競選，推動區域輪換。蔡老板發現競爭上崗有三點好處。一是可以發現新人，通過評估方案水平、答辯表現可以發現新人的潛力。二是推動了區域輪換，讓一個業務員長期呆在一個區域是一件危險的事情，很多“積疴”得不到及時的發現，業務員喪失激情，令業務停滯不前，嚴重的甚至動搖“公司的生存”，但要讓一個干得好好的老業務員挪窩也是一件難以啟齒的事。競爭上崗，讓一切變得自然。三是通過一種公平的方式淘汰出不稱職的老業務員。整個競選方式采用公平、公正、公開的原則，讓獲選的人理所當然，也讓落選的人心悅誠服。

矯枉必須過正

蔡老板的公司和很多民營企業一樣，已經有一定的規模，但還是沒有脫離“人治”企業的藩籬。公司無系統配套的銷售管理制度和各項相匹配的獎懲管理制度。一旦遇到制度上沒有規定的問題，往往因為沒有處罰依據而擱置了事；而制度上有明確規定的事情，也往往因人而異，使得制度落地無法統一、公平、公正。久而久之，制度成了一紙空文：許多應當受到鼓勵的沒有受到鼓勵，一些應當受到懲處的沒有在制度上做出規定；該獎勵的不能及時兌現，該處罰的無法實際執行；薪酬體系也是墨守陳規，沒有跟上市場的發展，從而，導致業務員漠視制度的約束。

為此，蔡老板明白矯枉必須過正，因為銷售管理制度不配套，好像缺了一塊板的“木桶”，盛不住“水”。因此，蔡老板先從健全公司制度，完善薪酬體系，規劃企業發展目標愿景開始，以激勵營銷人員的積極性為根本，以提高銷量為唯一任務當作重點來改革。不能因為某個業務員開辟了某個市場，怕影響市場發展及業務員積極性，就不能隨意調走，長此以往，就很自然的會養著不思進取的老業務員，固守著難以增長但隨時可能下滑的老市場。

建平臺盡其才

對于一個業務員的職業發展來說，無非是走兩個方向：一個是“業務高手”方向，如大區經理、大區總監、營銷總監等；另一個則是“管理人才”方向，如辦事處主任、分公司經理、營銷部經理等。當然，對于蔡老板的公司來說，因為沒有很多外地分支機構，更多的是要讓各個業務員通過分工合作將本片區市場做好。為此，蔡老板找到了一條有效的途徑，讓業務員的能量進行充分的釋放。具體做法大致如下：

對于“業務型”的業務員，蔡老板認為可以給他劃分一個更大的區域，讓他去開發一片新的市場，或者去開拓一個本公司相對薄弱的市場，以此來實現該業務員“業務能力的拓展”愿望。市場是新的，難度也更大了，再通過合理的“薪酬調控”，相信他會主動地迎接這份挑戰。既發揮了能力，又不再產生“習慣性懶惰”。

對于“管理型”的業務員，蔡老板則讓他適當地“帶隊伍”，比如分給他幾個“新兵”，讓他找到一種“做官”的感覺。由于這些“新兵”在剛開始的時候往往是有勇無謀的“菜鳥”，這樣他會自覺不自覺地將自己老到的業務經驗傳授過去，以此來提升自己團隊的整體實力。對業務員自己而言，也剛好實現了管理能力的發揮，只要能把隊伍帶好，也不失為一個好的業務經理。

“獎拔裁撤”并行

蔡老板發現，在公司仍有些老業務員表現十分優秀，但苦于沒有機會，一直“屈守”在業務員的崗位上，卻仍然兢兢業業。他們在公司工作了十多年，工作能力很強，業績領先，很受經銷商和公司的認可。為了讓其能留下來，蔡老板制定了年終、年度等相關業績獎勵。對于特別突出者，蔡老板則讓其調至正在籌備推廣的新項目組，升任部門經理，負責新項目的運作。此類業務員到了新的崗位，面臨一個全新的挑戰。在新的挑戰下，做“老業務”時用五分力氣就能做好工作，當“新經理”時則要用十二分力氣才能做好了，潛能迸發出來了。

對于心態較差，能力一般的業務員，沒有合適的去向，只有淘汰，但是淘汰也不能隨隨便便的。為此，蔡老板在公司實行“末位淘汰制”，每季度均在公司內部組織進行對員工業績、崗位技能和工作能力的全面評估。對于業績相對不佳、能力不適應公司發展要求的員工，公司將會采取換崗、培訓等方式淘汰6％-10％的員工，這個比例中包含了整個季度內在日常工作中已經淘汰的人員。

雖然一些被淘汰的員工條件也不錯，但相對部門的其他同事，其考核成績差了一些。對這樣的員工，蔡老板首先在內部安排輪崗，在公司內部為他們尋找新的發展機會，其次才是淘汰。蔡老板說堅持“末位淘汰”是公司內部為吐故納新的“自然呼吸”。

蔡老板通過采取上述四種措施，涇渭分明地將公司業務員引領到合適的位置上，使營銷系統上下重新煥發出了新的活力。

責編／黃孝年