從收購(gòu)港灣看華為戰(zhàn)略布局

吸引外部人才、乃至“人才團(tuán)隊(duì)”將成為華為國(guó)際化戰(zhàn)略的關(guān)鍵，收購(gòu)港灣僅僅是個(gè)開(kāi)始。

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的每一起收購(gòu)，起主導(dǎo)作用的是用戶和市場(chǎng)需求變化，以及資本所帶來(lái)的利益驅(qū)動(dòng)。2006年6月6日，華為、港灣、西門(mén)子撲朔迷離的“三角”關(guān)系終于有了一個(gè)出乎意料的結(jié)局，華為科技和港灣網(wǎng)絡(luò)聯(lián)合宣布，二者達(dá)成有關(guān)收購(gòu)的意向性協(xié)議，并正式簽訂諒解備忘錄，華為將收購(gòu)港灣寬帶產(chǎn)品線的全部資產(chǎn)、人員、業(yè)務(wù)以及相關(guān)的全部知識(shí)產(chǎn)權(quán)。華為出價(jià)17億元人民幣，遠(yuǎn)高于西門(mén)子1．1億美元的報(bào)價(jià)。由于兩家公司在產(chǎn)品線方面高度重疊，很多人將這起收購(gòu)事件看作個(gè)人情仇或是非恩怨的了結(jié)。其實(shí)我們要從理性的角度分析這起收購(gòu)，得出華為將面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。

華為收購(gòu)港灣，與2006年全球電信設(shè)備廠商的瘋狂并購(gòu)相比，還不是一個(gè)重量級(jí)的并購(gòu)。從阿爾卡特并購(gòu)朗訊，到諾基亞聯(lián)手西門(mén)子，無(wú)不是導(dǎo)演著上百億美元的重頭戲，并購(gòu)的特點(diǎn)更多地體現(xiàn)在全球固定移動(dòng)融合背景下的“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)”。表面看來(lái)，華為收購(gòu)港灣，只是在華為企業(yè)市場(chǎng)增加了一枚棋子，不能期望會(huì)發(fā)生翻天覆地的變化。同華為相比，港灣的銷(xiāo)售額不及其零頭，年收入不過(guò)10億元人民幣，而2005年，華為合同銷(xiāo)售額達(dá)到80億美金，60倍的收入差距，使這起收購(gòu)對(duì)華為未來(lái)所產(chǎn)生的影響可以忽略不計(jì)。但畢竟在企業(yè)通信市場(chǎng)上少了一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，華為市場(chǎng)份額將有所提升，根據(jù)計(jì)世資訊數(shù)據(jù)顯示，2005年，華為占據(jù)了國(guó)內(nèi)以太網(wǎng)交換機(jī)市場(chǎng)的39．2％份額，港灣作為第四大廠商，占據(jù)了3．396的份額。收購(gòu)后，華為的以太網(wǎng)交換機(jī)市場(chǎng)份額將得到進(jìn)一步鞏固，并超越思科的市場(chǎng)份額42．1：6，躍居首位。但這不足以支撐華為花如此高的代價(jià)并購(gòu)港灣的理由。

事實(shí)上，華為收購(gòu)港灣更為本質(zhì)的的理由是，港灣有很多核心技術(shù)和優(yōu)秀人才(尤其是港灣的領(lǐng)軍人物，有傳言可能成為任正非的接班人)，華為并購(gòu)港灣不過(guò)是為了吸納人才以應(yīng)對(duì)越來(lái)越艱巨的挑戰(zhàn)和實(shí)施華為既定的戰(zhàn)略。

挑戰(zhàn)之一：國(guó)內(nèi)國(guó)際市場(chǎng)二線作戰(zhàn)的資源配置問(wèn)題。2005年，華為海外市場(chǎng)收入約占其全部收入的一半，為了加大對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的投入，華為逐步將公司營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)的精兵強(qiáng)將抽調(diào)到國(guó)際市場(chǎng)，原來(lái)非常強(qiáng)大的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)部的力量受到了嚴(yán)重影響，這使得華為與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上爭(zhēng)奪客戶能力的差距逐漸縮小，同時(shí)我們看到，國(guó)際廠商在中國(guó)加大本地化步伐，也將對(duì)華為的資源配置提出挑戰(zhàn)。

挑戰(zhàn)之二：華為國(guó)際品牌的建立。雖然在國(guó)內(nèi)，華為的品牌具有極大優(yōu)勢(shì)，但是在開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，他的品牌價(jià)值卻非常有限。一個(gè)發(fā)展中國(guó)家的品牌，越是經(jīng)營(yíng)高端產(chǎn)品，國(guó)際影響力就越低。同樣，國(guó)內(nèi)一流企業(yè)的核心能力，不論是市場(chǎng)運(yùn)作、核心技術(shù)，還是人才儲(chǔ)備，在國(guó)際化環(huán)境中基本上都處于劣勢(shì)地位，所以華為在全球運(yùn)行的也是“第三世界包圍第一世界”的策略，華為銷(xiāo)售額的30％集中在亞、非、拉第三世界國(guó)家，以及少部分的歐洲國(guó)家，在北美的地區(qū)銷(xiāo)售額不過(guò)是1％，第一世界市場(chǎng)還需要大力突破。

挑戰(zhàn)之三：華為營(yíng)銷(xiāo)人才與營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的建立。國(guó)際化初期，華為利用國(guó)內(nèi)派出的銷(xiāo)售隊(duì)伍，采取與國(guó)內(nèi)相同的直接與電信運(yùn)營(yíng)商洽談的直銷(xiāo)模式?jīng)_擊海外市場(chǎng)，希望將國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的成功經(jīng)驗(yàn)，延伸到更廣闊的國(guó)際市場(chǎng)領(lǐng)域。但實(shí)踐證明，這套經(jīng)驗(yàn)在南美之外的發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)運(yùn)用比較有效，而在發(fā)達(dá)國(guó)家?guī)垐?chǎng)根本行不通。從根本上解決發(fā)達(dá)地區(qū)市場(chǎng)拓展問(wèn)題，還有兩條路徑可以選擇：一是加大投入，采取類(lèi)似海爾開(kāi)拓北美市場(chǎng)的方式，實(shí)現(xiàn)制造與研發(fā)的本地化二是與國(guó)際著名企業(yè)達(dá)成深度合作。這些都需要強(qiáng)大的實(shí)力，華為還需要長(zhǎng)的時(shí)間才能做到。

華為面對(duì)的這些挑戰(zhàn)，也代表著中國(guó)新興企業(yè)在走向國(guó)際市場(chǎng)的進(jìn)程中所面臨的巨大阻力。那么如何面對(duì)這些挑戰(zhàn)呢?華為過(guò)去靈活運(yùn)用了農(nóng)村包圍城市、集中優(yōu)勢(shì)打殲滅戰(zhàn)、運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)等一系列戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，那么面臨全球電信設(shè)備大鱷的競(jìng)爭(zhēng)，一方面需要加緊在國(guó)內(nèi)移動(dòng)通信市場(chǎng)的資源布局。國(guó)內(nèi)移動(dòng)通信市場(chǎng)主要被跨國(guó)企業(yè)所壟斷，國(guó)內(nèi)廠商占有串非常低，隨著3G的即將啟動(dòng)，中國(guó)電信設(shè)備市場(chǎng)將成為全球爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)，能不能在中國(guó)3G設(shè)備市場(chǎng)建立優(yōu)勢(shì)，將關(guān)系到華為未來(lái)能不能躋身成為世界一流的電信設(shè)備商；另一方面，繼續(xù)擴(kuò)大公司在全球市場(chǎng)地位與影響力，以獲得更大的發(fā)展空間和擺脫對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的過(guò)多依賴。

華為在國(guó)內(nèi)移動(dòng)通信市場(chǎng)的開(kāi)拓，國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施，競(jìng)爭(zhēng)的核心是人才，人才決定了華為的末來(lái)發(fā)展空間，特別是國(guó)際化規(guī)模。國(guó)際化是一個(gè)人才、市場(chǎng)、研發(fā)及服務(wù)全球化的復(fù)雜過(guò)程，這都需要人來(lái)完成，人才將成為華為發(fā)展的關(guān)鍵。

人才培養(yǎng)是發(fā)展的一個(gè)方面，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，而外部人才、乃至“人才團(tuán)隊(duì)”的吸引將成為華為國(guó)際化戰(zhàn)略的關(guān)鍵，在未來(lái)，華為在全球范圍內(nèi)收購(gòu)一些在某專一領(lǐng)域‘聚焦’、具有技術(shù)‘創(chuàng)新’性的中型或者小型公司，來(lái)壯大自己的技術(shù)研發(fā)內(nèi)涵，這不能不說(shuō)是一條捷徑。

華為收購(gòu)港灣僅僅是開(kāi)始。

責(zé)編／張誠(chéng)