“回歸總代”的無(wú)奈和反思

自建終端在這些品牌的擴(kuò)張過(guò)程中都起到了相當(dāng)?shù)姆e極作用，但是昔日的殺手锏緣何成為今天的包袱?

最近，“回歸總代”現(xiàn)象愈演愈烈，以致“回歸總代”有望成為06年度的關(guān)鍵字。

前面的不說(shuō)，從寶潔開(kāi)始，其推行專營(yíng)專注實(shí)質(zhì)是渠道重心上移，算是揭開(kāi)了“回歸總代”現(xiàn)象的帷幕；而后統(tǒng)一企業(yè)、華豐也逐漸放棄輔銷所、營(yíng)業(yè)所運(yùn)作模式，逐步把市場(chǎng)重新還給老經(jīng)銷商來(lái)操盤；最近宏暮迫于經(jīng)營(yíng)壓力，不得不放棄垂直分公司直供體系而回歸總代，盡管顯得有些無(wú)奈與此同時(shí)，一些報(bào)刊又在報(bào)道空調(diào)行業(yè)自建終端風(fēng)潮，以致為“回歸總代”論辭又添加了生動(dòng)的論據(jù)素材。

鐵打的事實(shí)似乎足以證明“決勝終端”理論的失靈，再聯(lián)想04年許多專家都在鼓吹渠道扁平化，而不到短短兩年后的今天，大家開(kāi)始吞噎著“決勝終端”的苦果開(kāi)始反思。決勝終端絕不是空穴來(lái)風(fēng)，自建終端自有它的積極意義，但是結(jié)合現(xiàn)在的“回歸總代”現(xiàn)象來(lái)看，著實(shí)讓人有點(diǎn)懵了。

那么，到底渠道演進(jìn)的內(nèi)在規(guī)律是怎么樣的呢?渠道是在怎么升級(jí)、或者是進(jìn)化?

其實(shí)，渠道根本沒(méi)有低級(jí)和高級(jí)的模式，而只是最合適而已，畢竟采取什么樣的渠道模式說(shuō)到底是一種投資行為，是一種經(jīng)營(yíng)模式，能產(chǎn)生更好的經(jīng)濟(jì)效益才是根本。那么一個(gè)品牌什么時(shí)候采取什么樣的渠道模式，或什么時(shí)候擴(kuò)張或什么時(shí)候收縮，竊以為是本篇文章的主旨所歸。

被忽視的加權(quán)鋪市率權(quán)重

我們暫時(shí)放下“什么時(shí)候該采取什么渠道模式”這個(gè)問(wèn)題，先來(lái)看看自建終端的意義。

眾所周知，產(chǎn)品在終端的鋪市率往往與產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率成正相關(guān)關(guān)系，也是相輔相成的關(guān)系而控制渠道的關(guān)鍵在于能獲得較高的終端鋪市率，然而這種鋪市率只是簡(jiǎn)單的鋪市率，加權(quán)鋪市率就更為合理一些。此前，加權(quán)鋪市率只考慮終端陳列對(duì)目標(biāo)消費(fèi)者的傳播到達(dá)率，大賣場(chǎng)比小零售更吸引人氣，因此其加權(quán)系數(shù)往往是小零售店的幾倍或幾十倍，也就是說(shuō)，進(jìn)一個(gè)大賣場(chǎng)其營(yíng)銷意義和經(jīng)濟(jì)效益的總和可能是小零售店的幾十倍。

但這種加權(quán)鋪市率還是沒(méi)有考慮陳列等因素。譬如，同是一個(gè)級(jí)別的零售店，兩個(gè)店都有自己的品牌，但其中一個(gè)店沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)品牌而另一個(gè)店有，那么這兩個(gè)店給消費(fèi)者傳達(dá)的信息是不一樣的，其營(yíng)銷價(jià)值是不一樣的；順著這種思路，那么諸如店頭的地理位置、產(chǎn)品在店頭的陳列位置、店頭的形象、店主的個(gè)性與為人、后期服務(wù)態(tài)度與質(zhì)量等等因素，都會(huì)直接或間接影響店頭的價(jià)值權(quán)重。

一言以蔽之，力口權(quán)鋪市率權(quán)重才是一個(gè)終端價(jià)值的最全面的衡量。

如果再擴(kuò)展一下，要綜合提升單店的加權(quán)鋪市率權(quán)重，廠家有很多種做法，譬如加強(qiáng)協(xié)銷或推廣兵團(tuán)，或買斷終端(雖有不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)之嫌，但也是公開(kāi)的秘密)，或自建終端，如果不考慮投入因素，其他條件不變，這三種做法中自建終端肯定是能最快最有效提高終端的加權(quán)鋪市率權(quán)重的，自然有利于提升品牌的綜合競(jìng)爭(zhēng)力的；然后考慮投入因素，投入與產(chǎn)出是否匹配?只要能匹配，那么在靜態(tài)意義上是可以自建終端的。

之所以是靜態(tài)，是指不考慮自建終端對(duì)渠道體系、競(jìng)爭(zhēng)格局的影響，以及行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)；如果把這些動(dòng)態(tài)環(huán)境中的因素考慮進(jìn)來(lái)，自建終端是否合適，不僅僅是上述簡(jiǎn)單的盈虧平衡的問(wèn)題。

現(xiàn)在的關(guān)鍵是：如果考慮投入和行業(yè)趨勢(shì)等因素，我們又要如何來(lái)看待自建終端現(xiàn)象呢?

自建終端也有難以逾越的“寒冬”

回過(guò)頭來(lái)再看看上述提到的幾個(gè)品牌，它們的渠道策略變革有三個(gè)共性：其一、渠道從當(dāng)前比較流行的深度分銷或扁平化渠道模式回歸到傳統(tǒng)的層級(jí)模式，其實(shí)質(zhì)是投資的收縮；其二、都是因?yàn)槔麧?rùn)因素，在終端經(jīng)營(yíng)上都或多或少人不敷出；其三、三者的行業(yè)都處在競(jìng)爭(zhēng)高度激烈的成熟期。

如果再往上追溯，勿庸置疑，自建終端在這些品牌的擴(kuò)張過(guò)程中都起到了相當(dāng)?shù)姆e極作用，但是為什么時(shí)過(guò)境遷，昔日的殺手锏緣何成為今天的包袱?

我們從行業(yè)生命周期的角度，結(jié)合經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本理論，不難發(fā)現(xiàn)其中的原因。

一個(gè)全新的行業(yè)常常需要一個(gè)全新的產(chǎn)品來(lái)催生，當(dāng)消費(fèi)者還處在被教育、被引導(dǎo)時(shí)期，產(chǎn)品因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱，故而存在較大的溢價(jià)空間；當(dāng)消費(fèi)者漸漸接受這個(gè)產(chǎn)品時(shí)，行業(yè)雪崩現(xiàn)象開(kāi)始出現(xiàn)，大量的潛在進(jìn)入者蜂擁而至，行業(yè)的利潤(rùn)開(kāi)始稀釋，而且稀釋的程度常常與渠道和終端的密度呈正相關(guān)關(guān)系。這一點(diǎn)在電子行業(yè)表現(xiàn)最突出。在我國(guó)，電子產(chǎn)品終端基本是扎堆在諸如電腦城這樣的集中商業(yè)區(qū)，因此，相比其它行業(yè)，消費(fèi)者的詢價(jià)成本最低，詢價(jià)效率最高，即便對(duì)價(jià)格再怎么不敏感的顧客都會(huì)貨比三家，所以電子產(chǎn)品的價(jià)格總是最快穿底的。這也決定了電子產(chǎn)品的產(chǎn)品周期很短，商家為了獲取更多利潤(rùn)，只有不遺余力進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，以形成差異化營(yíng)銷策略，來(lái)應(yīng)對(duì)本行業(yè)中尖銳的價(jià)格矛盾。此時(shí)也不難理解，電子行業(yè)產(chǎn)品技術(shù)更新?lián)Q代為何如此之快。

隨著市場(chǎng)的進(jìn)一步成熟，市場(chǎng)的集中度越來(lái)越高，行業(yè)寡頭壟斷初顯端倪。但是此時(shí)，市場(chǎng)成長(zhǎng)的速度日趨減緩，難以抵消行業(yè)利潤(rùn)下挫的外部威脅因素，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益開(kāi)始陷入困境。

記得千禧年前后，統(tǒng)一(企業(yè))與對(duì)手幾乎同時(shí)進(jìn)行通路下沉，對(duì)手在地級(jí)市設(shè)置營(yíng)業(yè)所對(duì)付統(tǒng)一的跑單幫，對(duì)手的扁平化渠道模式讓其品牌地位高高凌駕在統(tǒng)一品牌之上，因不堪打壓，統(tǒng)一打出輔銷所模式的殺手锏。輔銷所模式因其對(duì)渠道的超強(qiáng)控制力，曾一度為統(tǒng)一在當(dāng)?shù)貐^(qū)的品牌建設(shè)、拓展本土市場(chǎng)立下汗馬功勞，但前兩年隨著原材料漲價(jià)以及價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，統(tǒng)一調(diào)整產(chǎn)品策略，大幅收縮低檔市場(chǎng)，以致整個(gè)銷售在萎縮。銷售的負(fù)增長(zhǎng)給統(tǒng)一帶來(lái)巨大的經(jīng)營(yíng)壓力，面對(duì)困難，統(tǒng)一逐漸撤出輔銷所，將市場(chǎng)還給經(jīng)銷商來(lái)操盤，其渠道經(jīng)營(yíng)費(fèi)用率從以前的最高約9％，降到2％左右。其間自建終端的費(fèi)用之高，也可見(jiàn)一斑。更有意思的是，撤出輔銷所后，統(tǒng)一的市場(chǎng)增長(zhǎng)不減反增。究其原因，是以前輔銷所模式的作用是通過(guò)樹(shù)立品牌形象來(lái)拉動(dòng)市場(chǎng)，更多的是照顧現(xiàn)代通路，而現(xiàn)在有了品牌地位，其銷售更多取決于傳統(tǒng)通路，撤掉輔銷所意味著對(duì)傳統(tǒng)通路的重視，因?yàn)橘Y源從現(xiàn)代通路轉(zhuǎn)向傳統(tǒng)通路集中。

此案例還有一個(gè)意義，統(tǒng)一成功的在行業(yè)巨變的背景下，及時(shí)處理好了渠道模式轉(zhuǎn)變的平滑過(guò)渡環(huán)節(jié)，相信能對(duì)一些遇到類似問(wèn)題的企業(yè)所有啟示。

成熟期

在成熟期，有一個(gè)非常殘酷的現(xiàn)實(shí)，大家都沒(méi)有外在行業(yè)成長(zhǎng)的拉動(dòng)，只能從對(duì)手那里搶市場(chǎng)，因此競(jìng)爭(zhēng)尤其激烈。行業(yè)除了前幾位領(lǐng)導(dǎo)者能獲取一定利潤(rùn)以外，其他的幾乎沒(méi)有什么利潤(rùn)，這種現(xiàn)象是成熟市場(chǎng)的最明顯特征。

如果換個(gè)角度來(lái)看，“壟斷”二字一定會(huì)讓大家想到壟斷定價(jià)，為什么壟斷市場(chǎng)還沒(méi)有壟斷利潤(rùn)呢?

其實(shí)在實(shí)踐當(dāng)中，行業(yè)中的確存在許多鮮為人知的同業(yè)共謀現(xiàn)象，但是你會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的悖論：只有形成壟斷形式之后才能共謀完全壟斷市場(chǎng)，但是此時(shí)因?yàn)榇饲巴|(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)將行業(yè)利潤(rùn)侵蝕殆盡，再來(lái)通過(guò)共謀獲得壟斷利潤(rùn)已經(jīng)是為時(shí)已晚，而當(dāng)行業(yè)有一定的利潤(rùn)的時(shí)候，同業(yè)共謀又不存在機(jī)會(huì)，這是個(gè)互鎖的悖論。

而此時(shí)，來(lái)自自身經(jīng)營(yíng)惡化(盡管從圖上可見(jiàn)經(jīng)營(yíng)效益還是為正，即便如此，但是這種下滑的態(tài)勢(shì)也常常是經(jīng)營(yíng)者不能容忍的)和成長(zhǎng)瓶頸的壓力使得壟斷者使用各種變相的價(jià)格戰(zhàn)手段來(lái)侵略對(duì)手的領(lǐng)地。這也是當(dāng)局者不得已的作為。

衰退期

衰退期無(wú)疑是行業(yè)的“寒冬季節(jié)”。

然而，更可怕的是，一旦新技術(shù)產(chǎn)生，轉(zhuǎn)移了部分原行業(yè)的消費(fèi)者，行業(yè)進(jìn)入衰退期時(shí)，企業(yè)收縮戰(zhàn)線會(huì)更加加速銷售的下滑；不收縮戰(zhàn)線，如此之高的經(jīng)營(yíng)成本和經(jīng)營(yíng)壓力會(huì)壓得企業(yè)喘不過(guò)氣來(lái)，在行業(yè)的衰退期靠自建終端獲取市場(chǎng)地位的廠家很容易陷入囚徒的兩難困境。

例如，盡管筆記本市場(chǎng)在中國(guó)頂多處在成長(zhǎng)期，但是其行業(yè)的特征已經(jīng)顯示出未老先衰的情勢(shì)，利潤(rùn)過(guò)早被殺穿底，高速的市場(chǎng)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)也無(wú)法蓋住價(jià)格下滑的威脅，宏暮的渠道動(dòng)蕩讓它提前嘗到了本應(yīng)在衰退期嘗到的經(jīng)營(yíng)苦頭。宏暮回歸總代沒(méi)有錯(cuò)，但是回晚了，這也是不得已，如果不是內(nèi)部經(jīng)營(yíng)壓力環(huán)境所迫，外部的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力是不容宏惹碁有此舉動(dòng)的。

無(wú)獨(dú)有偶，汽車行業(yè)也正經(jīng)歷著同樣遭遇。早期4S店出現(xiàn)時(shí)，其店面的積極形象以及周到齊全的服務(wù)模式引來(lái)眾多車迷的青睞，同時(shí)也讓經(jīng)銷商能實(shí)現(xiàn)高額的服務(wù)附加值，以致在早期一年收回投資的汽車經(jīng)銷商俯拾皆是。資本的逐利嗜好，讓眾多投資者瘋狂地往行業(yè)內(nèi)鉆。好景不長(zhǎng)，短短五、六年時(shí)間，資本的充斥給行業(yè)不是帶來(lái)單店銷量的減少，而是溢價(jià)的蒸發(fā)，別說(shuō)收回成本，就是維持日常開(kāi)支都要兢兢業(yè)業(yè)，一旦車市打個(gè)噴嚏，汽車經(jīng)銷商們都要感冒三天。

自建終端既然是投資，就得做好風(fēng)險(xiǎn)管理

將市場(chǎng)容量的增長(zhǎng)與行業(yè)利潤(rùn)的降低兩者的曲線圖通過(guò)技術(shù)處理，可以大致擬合出自建終端的經(jīng)營(yíng)效益變化的示意圖。從行業(yè)生命周期的角度來(lái)看，不言而喻，雖然在特定的時(shí)期，如成長(zhǎng)期自建終端有相當(dāng)?shù)姆e極意義，但自建終端更多只是一種營(yíng)銷手段，絕不是渠道進(jìn)化的終極階段。只有全面認(rèn)清每一種渠道營(yíng)銷手段的積極與消極作用，以及其在特定時(shí)期的特定作用，才能趨利避害，把它的作用發(fā)揮到極至。

再將問(wèn)題引申開(kāi)來(lái)，不管是深度分銷，還是桌子底下交易的買斷終端，或是自建終端等等，在實(shí)質(zhì)上是一樣的，無(wú)非都是渠道投資行為。筆者建議那些自建終端的企業(yè)，特別是產(chǎn)品組合斷鏈，沒(méi)有明星產(chǎn)品在手的企業(yè)，在“寒冬”季節(jié)來(lái)臨之前，就要早做越冬準(zhǔn)備，適當(dāng)?shù)卣{(diào)整投資結(jié)構(gòu)，減少自建終端，取而代之以協(xié)銷或者推廣人員投入等等，以加強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)力和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的抗御能力。