旺季來臨 空調行業競爭新格局

2005年是空調行業競爭形態與消費形態演進與變遷的分水嶺，這決定T空調廠家發展戰略的分化。

2005年空調行業前四強(海爾、美的、格力、志高)的市場占有率分別為16．22％，13．21％、9．30％、7．20％，合起來占據近半壁江山，這是寡頭市場的明顯標志；同年，空調行業經歷了一次大洗牌，空調品牌的數量從2004年的104個下滑到了24個，這是同質化競爭的結局。不言而喻，2006年，大部分企業為了生存而戰，行業競爭必將更加激烈。而縱覽各空調廠家2006年的競爭策略，空調行業仍未走出戰略的迷霧。

行業發展的演進規律

任何戰略都必須在適合它生長的土壤條件下，才會發揮出其特有的力量，如果水土不服，看起來再好的戰略也很可能落得南橘北枳的尷尬下場。

在談論空調行業的品牌戰略，抑或是發展戰略之前，我們必須先弄清楚，戰略賴以生存的兩個方面：即市場和行業的演進規律，以及消費者消費形態的變遷規律和它們所處的階段。行業的演進總是與消費者的消費形態變遷休戚相關。

新行業的產生，總是從教育和引導消費者開始，消費者的需求在新行業出現的時候總是比較單一，而且產業鏈以及消費市場還未成熟，因此行業的競爭格局比較離散，市場集中度低，缺乏行業領導企業或品牌。這是行業發展的第一階段。

隨著消費者對新行業的接受，需求逐漸被激發，市場雪崩現象開始出現，行業隨即會處于高增長勢頭，部分有進取心的企業迅速擴張，擠占了眾多地方品牌的市場，行業的集中度開始增加，前三名和前十名的市場集中度迅速上升，市場呈寡頭壟斷結構；隨著消費者需求的進一步激發，消費者的需求開始從同質化向多元轉化，但基本上還處在同質化需求的階段，營銷手段的同質化是這一階段的基本特征，同質化競爭導致行業利潤大幅壓縮甚至消失，而且此時，因為邊際效益遞減的經濟規律存在，排在前面幾家的強勢品牌的市場增長會遇到瓶頸；此時，馬太效應會伴隨著行業的集中度提升而出現，于是市場排位處在中間的企業開始面臨生存問題。這就是行業發展的第二階段。

經歷同質化階段之后，一方面，消費者的需求逐漸顯示出很明顯的差異化和層次化，另一方面，一些二三線品牌迫于生計，往往會置死地而后生，開始通過創新開發特色產品，以抓住并同時也推動消費群體需求多元化、差異化變遷的趨勢。這些迫于生計的二三線品牌將很有可能成為新行業的創造者或開發者，也很可能順其自然地成為新生行業的領導品牌，屆時，原來的行業也即將帶上“傳統”的帽子。

空調行業的數據表明：空調行業的競爭格局正在由同質化競爭階段向異質化競爭階段演進。此時行業競爭戰略的特點是：二三線品牌因為生存的壓力，逐漸創新產品，開辟新行業或新需求， 以避開與一線品牌的直接交鋒；而一線品牌因為路徑依賴效應而不得不繼續維持和鞏固自己的領導品牌。

行業演進催生戰略的分化

2005年是空調行業競爭形態與消費形態演進與變遷的分水嶺，這也決定了各空調廠家發展戰略的分化，進而決定和推動了品牌策略的根本性創新。那么2006年空調行業一線品牌和二線品牌應該采取怎樣的發展戰略和品牌策略呢?

對于一線品牌，寶潔最有借鑒意義，上世紀70年代，寶潔也遇到今天空調行業所面臨的市場成長瓶頸的難題，銷售難有突破性增長，而且隨著競爭的加劇，成本大幅的增長，利潤逐步降低，開始時贏利的產品變成了虧損。面對消費者逐漸多元化的消費需求，寶潔開始大力推出多品牌策略，分別針對不同的細分市場，各品牌更加匹配該群體消費需求，以更加關心消費者的姿態獲得消費者的信任，從而鞏固了自己的強勢地位，并在銷售上取得實質性的突破。

而對于二三線品牌，星巴克的成功經驗給它們的發展戰略提供了范本。20世紀80年代，美國咖啡市場，消費者把喝咖啡視為日常生活的例行公事，并通過比較價格、折扣券及品牌等理性化因素來決定購買，結果是造成行業低增長及利潤微薄，這與今天的空調行業競爭格局如出一轍。星巴克公司拋棄傳統的把咖啡視為功能性產品的思維，其市場競爭的實質不是去切割競爭對手的市場份額，而是通過營銷創新去開發另外與眾不同的市場空間，因為前者是在有限的市場空間內互相爭奪，不管最后花落誰家，只會是更加惡化僧多粥少的格局，而后者是通過產品概念創新，拉動整個行業的成長，從而獲得躋身甚至發展的廣闊市場空間。星巴克為咖啡注入一些情感因素，通過給顧客提供休閑和社交的場所，而使喝咖啡成為一種“情感體驗”，星巴克也因體驗營銷而為業內所稱道，而其實質通過重塑產品概念而引導新的需求。星巴克無需借助廣告，便實現了5倍于行業平均利潤的奇跡；甚至星巴克的目標群體可以完全與麥氏、雀巢的目標消費群體相重疊，但是星巴克既不與麥氏、雀巢形成直接競爭關系，甚至不形成替代關系，盡管物質載體一樣，但產品概念完全不一樣。

錯位還是缺位?

如果說寶潔從單一品牌向多品牌策略是一次小裂變，那么星巴克品牌則經歷了行業的大裂變，從藍海戰略的“超越產業競爭，開創全新市場”核心理念角度來看，星巴克的品牌裂變才是真正的藍海戰略。

而在空調行業，最近最引人注目的就是美的所謂的“藍海戰略”——Q3品質生活新主張(即Quality的三次方)，提出了美的Q3新主張，盡管美的在為消費者創造更多的服務附加值上下了些功夫，但是這些做法無非還是新瓶裝舊酒，其實沒有任何實質性創新，只是價格戰的另類變形。其實，美的是為了實現從銷售導向向效益導向的戰略轉型，如果是這樣的話，美的一旦放棄市場占有率指標，就很有可能淪為第三、第四甚至更后的位子，再加上在產品上沒有實質性的創新，美的效益會如何改善?更何況，空調行業還是在多多少少靠規模在吃飯。

不僅如此，什么體驗營銷、情感營銷、服務營銷等等，對于空調行業的現狀來說，充其量只是營銷過程中的“添加劑”而已，決不會對行業的競爭格局以及行業的演進產生實質性的影響和推進，顯然沒有照顧到或考慮到行業發展的內在規律。當然也不可能成為營銷的主流。

在空調行業，供過于求的局面已是不爭的事實，要為整個行業“松綁”，最關鍵的是各企業或者是部分企業要擺脫“內訌式”的同質化競爭，通過諸如星巴克式的延伸產品概念來擴大消費者需求，在行業的層面上擴大消費總需求，星巴克既可以看作是一個全新的行業，但它與傳統的咖啡生產商共有咖啡豆的供應鏈條，星巴克模式實質上是在產業鏈的末端進行裂變，而擴大整個咖啡行業的需求。

一線品牌更多的將會把主力放在深度滲透市場的策略方面，以捍衛其領導地位，但是一味捍衛自己的尊位，很有可能會隨著原行業淪為傳統行業而越陷越深，以致不能自拔，故而一線品牌也會不遺余力來留意真正的藍海戰略機會，但是沒有二三線品牌那么迫切，而尋找藍海戰略將會是二三線品牌最后的機會，當然也是成為一個新行業領導企業的希望。總而言之，行業的需求問題不解決，供求關系的經濟規律就會決定行業的競爭性質。

順著這樣的思路，澳柯瑪空調似乎已經找到了感覺，澳柯瑪集團推出的形狀或像大衣柜或像龐大落地鐘的木質空調則獨辟蹊徑，尋求差異化發展。且不說澳柯瑪的差異化創新對消費者有多大吸引力，至少澳柯瑪抓住了行業演進和消費形態變遷的內在規律，同時它也表明澳柯瑪在積極地探索和嘗試，賦予產品裝飾家居的新功能，以跳出同質化競爭的漩渦，一旦找到真正的藍海，定能食得開拓市場的頭啖湯。

有人質疑，為什么手機中有400—4000的價格差，空調不可以有?為什么服裝中可以用品牌、品味為基礎形成產品區隔，空調不可以有?在核心技術幾乎完全國產化的今天，為什么國有空調不能占據高端市場?

現在看來，問題再簡單不過了，空調企業還處在全力提升行業集中度的慣性當中，一時還剎不住車，來準備如何步入空調的異質化競爭時代，以致一線品牌的市場滲透品牌戰略的錯位，和二三線品牌的藍海戰略的缺位。