總裁的危機

在茫茫商海中，企業巨輪會遇到大大小小的冰山，有的看到后只要繞一繞就行，有的看見后再采取行動為時已晚。

提起電影《泰坦尼克號》，不知道的人很少。談起觀感，每個人感受各有不同。讓我們設想一下，作為一個企業的總裁，每日里運籌帷幄、日理萬機，有一天，作為消遣看了這部電影，對這個故事會作何感想呢?想來也一定會為冰海沉船時所發生的曠世奇戀所感染。除此之外，有想到別的什么嗎?或許，您該想想那個威嚴的船長。他在這個悲情電影中無疑是一個英雄：在別人不知所措、忙于求生時，他唯一想到的是自己作為船長的責任——最大限度地挽救乘客的生命，與船共存亡，他做到了。您會為船長高尚的人格和出色的職業風范而傾倒。

但是且慢，您難道不該想想這一切到底是怎么發生的：航程開始的時候，一切都那么美好，所有的人都滿心喜悅、充滿期待，可轉眼之間就面臨生死一線、九死一生。這時候，您是否想到了自己正在駕駛的這艘企業巨輪，它將駛向何方?將遇到什么樣的滔天巨浪?能否安然度過?

的確，像您所感覺到的一樣，經營企業就如同在汪洋大海中行船。必須時刻對周遭一切保持高度戒備，不斷調整航向。作為企業的總裁，總有無數的決定等待自己做出。然而，在茫茫商海中，您掌舵的企業巨輪會遇到大大小小的冰山，有的看到后只要繞一繞就行，有的看見后再采取行動為時已晚。這些冰山您都能一覽無余并成功避開嗎?

冰山地帶

先看看作為企業的總裁，在航程中會有些什么樣的冰山吧!

生存危機：企業成立的1—2年內，常常會遇到嚴峻的生存危機，主要表現在產品不為人知、客戶屈指可數，現金流難以企穩，企業不得不忍受朝不保夕的痛苦。

領導力危機：企業成立后的3—4年內，往往遭遇領導力危機，主要表現在企業決策機制不科學、管理團隊素質不高、組織結構渙散等，企業為此必須承擔核心人才流失和重大決策失誤的風險。許多企業正是在此階段被淘汰出局。

競爭危機：企業成立的5-6年內，通常會遭遇競爭危機，表現在新品研發效率降低、信息整合力度很小、新業務拓展乏力等，企業漸漸喪失了進一步發展的動力，呈現出暮氣和疲態。

文化危機：企業成立7年以上，往往出現嚴重的企業文化危機，表現在管理效率降低，對市場反應遲緩、面臨經營方向抉擇等方面，企業急需新的增長點。

兩問總裁

每一次危機都是對企業及其總裁的嚴峻考驗。遺憾的是，許多企業都未能經受得起危機的考驗，一兩次危機過后就變得元氣大傷甚至銷聲匿跡。這樣的例子在現實生活中比比皆是。臺灣《天下雜志》近7年來(1996年到2002年)進行的500大服務企業調查結果發現，企業的淘汰十分迅速，7年前上榜的500家企業，如今仍在榜上的只剩260家，淘汰率將近五成。雖然以上列出了四種危機，但具體到一個企業身上，不見得會刻板地依次出現，它也可能在某一階段突出地、集中地暴露出來，這對任何一位總裁而言無疑是一場噩夢。

危機當前，總裁們何去何從?方案似乎有很多，如客戶關系管理、整合營銷、流程再造、組織重組、ERP(企業資源計劃)、TOC(瓶頸管理)、重建公司文化、購并、多元化經營等等，可以列出數百個來。這些方案的確會起到一定的作用，但總裁們最終會覺得窮于應付。有一個事實必須澄清：總裁并非“超人”，精力有限、時間有限、智慧有限……因此總裁最終也只能有很少的幾個關鍵關注點。

對總裁而言，是拷問自己的領導力的時候了，究竟是什么使得企業在危機面前如此被動甚至不堪一擊?如果自己的企業此時碰巧還“狀態不錯”時，感謝上帝，更需要問問自己下面兩個核心問題，這也許能使自己的企業在比較長的時間里“狀態不錯”。

企業有明確而持久的經營戰略嗎?

戰略是總裁們最熟悉的詞匯之一，隨便訪問一位老總，他都會對企業戰略講得頭頭是道。可是仔細分析一下實際效果就可以看出，戰略很多時候只是老總們腦海里或者企業管理文件上出現的東西，員工對此一無所知，戰略實施的效果也是差強人意。這在許多創立不久或管理不規范的企業里是司空見慣的。企業中的員工，從管理層到初級員工對此并無異議。整個公司中存在一個默認的教條，即老總的想法就是公司的戰略。這是—個非常危險的傾向。沒有一個明確的并且為企業員工所熟知并奉行的戰略，企業對其所置身于其中的行業結構就無法做到動態、準確地把握，對其自身的優勢劣勢無法了然于胸，對客觀環境中存在的風險和機遇不能善加規避或利用，企業的市場行動由此帶有很強的盲目性、投機性和短期性。

總裁應對這些問題有明確的答案：我們有無戰略?這一戰略是顯式的還是隱式的?這一戰略背后的基本假設是什么?這一戰略給企業帶來了怎樣的競爭優勢?員工了解并支持這一戰略嗎?有無正式的戰略規劃流程?這一流程執行效果如何?一旦有某個問題出現否定的回答，總裁就必須立即予以解決。

企業的戰略執行有力嗎?

如果有人跟您講，至關重要的是戰略執行而非戰略本身。您千萬不要一笑了之。許多時候，知道什么是正確的是一回事，真正去躬身實踐又是另外一回事。美國學者杰費里·菲佛和羅伯特·薩頓研究發現，在當今企業管理中普遍存在著一個巨大的悖論，即許多管理者往往不能將爛熟于心的方法措施轉化為相應的行動，他們稱之為“知行難題”。許多組織因此而蒙受了巨大損失。那些真正優秀的公司同樣無一不是以卓越的戰略執行能力見長。如GE公司在全球范圍內推行6σ管理法、豐田公司推行TPS等等，都是戰略執行的典范，它們由此所取得的業績也是有目共睹的。因此，提升企業的戰略執行力成為總裁的又一核心任務。在總裁眼里，企業的戰略執行基本上包括對既定戰略的全方位溝通、選拔合適的戰略執行人選，對戰略執行情況進行考核等三方面。這其實要求總裁站在戰略的高度，關注并推動企業的人力資源管理。

針對企業的戰略執行，總裁們應當常常捫心自問：在自己的組織中，有無最佳的戰略執行者?有無對戰略進行有效的溝通(如定期召開目標計劃會議、制定引導性政策等)?有無進行系統的戰略執行情況考核?戰略的執行有無，或在多大程度上達到預期目標?等等。

任何時候，作為總裁，得確保自己對上述兩個核心問題有明確的回答，這可以使自己帶領的企業巨輪，果斷而明智地駛出冰山地帶，避免或順利擺脫經營中可能出現的危機。