誰在引發“渠道恐慌”

IT行業競爭激烈，企業如何避免成為渠道恐慌的肇事者7如何通過保證渠道的穩定來贏得市場?放棄自營市場并不等于放棄市場掌控權力，TCL的做法并非渠道運營的智舉。

2005年TCl移動通信有限公司進行了一場“翻天覆地”的渠道變革，被渠道商們稱之為“萬明堅時代”的回歸，極力倚重經銷商的渠道運作方式被重新啟用；緊接著，業界宣布宏暮筆記本渠道混亂兵敗大陸，今年年初，這個歐洲筆記本電腦的第一品牌在中國內地已經跌出了前十名。有關人士指出，宏碁渠道變革的致命錯誤，在于變革方式過于激進，每次都劇烈沖擊了經銷商的利益。

這兩個IT行業舉足輕重的企業巨頭，都在去年演繹了一場渠道革命，而且都不怎么成功。其渠道管理模式從總代理制演變為分公司制，又重返總代制，反復的搖擺讓渠道商心里很不踏實。盡管如TCL所言，“盈利才是關鍵”，但是異常脆弱和敏感的渠道關系是否經得起再次的沖擊，這是個很大的疑問!任何的風吹草動都有可能引起“渠道恐慌”，對TCL如此，宏暮如此，恐怕整個IT界也是如此!

從戰略上規避渠道恐慌

暫且拋開具體的新聞事實不說，單純從營銷角度去分析，筆者認為表面上看來，宏暮和TCL渠道變革的大開大合是過于激進，劇烈沖擊了經銷商的利益，根本上卻是部分IT企業的通病，對于渠道整合缺乏戰略上的思考。簡單來說，社會分工的越來越細致和市場經濟的愈來愈成熟，一個企業不可能也不應該包攬從研發到生產再到營銷、終端售賣的整個過程，借助經銷商運營市場是必然趨勢，也是最佳方式。

“控制與反控制”一直是渠道的主流思路，也是這些IT巨頭們以利益為先，進行激烈渠道變革的基本理念。但是，我們應該明確“控制與反控制”并不等于“利用與反利用”，更不等于強勢的一方就應該壓制弱勢的一方。“控制與反控制”說的是對市場的掌控能力而非對經銷商或廠家的掌控能力，明智的企業可以讓出部分利益借用經銷商的資源換取市場的掌控能力，而不是單純以“盈利”為目的放棄市場的掌控能力。基于這個理念，汀企業的渠道戰略勢必須要考慮與經銷商的充分合作問題，而且核心就是“企業要為經銷商創造價值而非掠奪利潤”。只有從戰略上考慮這個問題，戰略定位企業和經銷商的關系，才會從根本上去避免渠道恐慌的產生。

那么，合理的渠道戰略應該是什么樣子的呢?不同的企業應有不同的定位，不過大的方向卻是一致的——企業與經銷商應是戰略上的合作關系，前者為后者創造并幫助其實現價值，后者為前者提供市場資源并幫助其掌控市場，雙方的利益是從市場得來而非從對方身上擠壓得來。

渠道恐慌的肇事者

渠道整合的本質是通過營銷技術手段對渠道元素和渠道環節的重新定位以及資源、利潤的重新分配與整合，以在特定的市場環境和資源配備下發揮最大的市場效應，尋求渠道投入與產出的最佳結合點。渠道穩定的基礎是合理的利潤分配，渠道有效的基礎是資源的有效配備，渠道變革的必要是市場環境的變化或者企業資源的變化，渠道整合的目的是確實取得市場業績。其中的每個因素都可以成為渠道恐慌的引發點，其中利潤分配這個因素通常會成為渠道恐慌最大的肇事者，企業則首當其沖。

很多企業為了贏得市場先機，迅速獲取競爭力，不顧經銷商利益，對渠道進行大手術。快刀斬亂麻，從表面上或者短期內，這固然可以從技術上解決市場問題，卻帶來了更為深刻的市場危機一一渠道恐慌。因為渠道不是沒有感情的機器，更不是可以隨意擺放的積木，而是由有生命的一個個利益體構成，利潤則是維持其生命的元素。過分激烈的渠道變革沖擊了渠道環節的利益，就是傷害了其生命，它會生病，而且還是傳染病……渠道恐慌由此而來。

而另一方面，大開大合的渠道變革轉換成本高，負面影響大，為應對市場變化而迅速采取的這些激進措施無異于犧牲企業的長遠發展利益，或是短視?或是無奈之舉?總之，不是明智之舉。

渠道運營模式決定競爭力

企業如何避免成為肇事者?如何通過保證渠道的穩定來贏得市場呢?這需要企業有足夠的競爭力。首先是要取得市場的掌控能力，而非眼前的盈利。如何取得市場的掌控能力?這取決于企業的渠道運營模式。通常情況下，企業可以有完全依靠經銷商做市場、完全自己做市場和配合經銷商做市場這三種選擇。

1.完全依靠經銷商做市場

這是眾多小企業的渠道運營模式。由于自身資源不足，沒有能力運作和經營市場，因而完全把市場交給了經銷商。這樣做的弱點很明顯：企業對市場的掌控力度不夠，過分受制于經銷商，市場信息不能及時有效反饋，企業應對市場的能力差；利潤多少取決于經銷商，雖然運作費用降低，但主導權也讓位于經銷商，企業無法長遠發展。但由于資源所限，很多IT小廠家不得不采用這種模式。

2．完全自己做市場

這是企業青睞和孜孜不倦去追求的理想渠道運營模式。產出大，但投入更大，對企業整體素質的要求很高，需要企業具備足夠的管理能力、資源配備、市場運營和掌控能力等，市場需要精耕細作，管理需要精益求精，但很多利潤消失在各個環節之中，對企業而言，事倍功半。在目前IT行業利潤偏低的情況下，自營運作模式所得利潤很難支撐費用支出。所以，多數企業正在逐步放棄這種自營模式，轉向配合經銷商做市場。

3.配合經銷商做市場

這是大多數企業的渠道運營模式。這種模式可以充分利用企業和經銷商的資源，共同開發市場，但是往往由于利潤的分配問題導致渠道沖突。尤其是都誤解了“控制與反控制”的理念，拼命搶占渠道話語權，導致渠道恐慌的爆發。其實，就配合經銷商做市場而言，還存在主動配合經銷商做市場、被動配合經銷商做市場和引導經銷商做市場幾種模式，筆者建議有能力的大企業采取“引導經銷商做市場”的渠道運用模式，以為經銷商創造價值為核心理念，充分利用經銷商已有的資金、網絡和物流，在掌控市場主導權的基礎上，引導和幫助經銷商做強做大。每個經銷商都強大了，都占據了各個市場的主流，那么企業自然也就成為行業的巨頭和領頭羊了，這個道理誰都明白，但是否能夠理解和操作呢?

抓兩頭，腰發力——渠道運營看重心

對于企業而言，從戰略上考慮了渠道戰略，從運營模式上選擇了最適的渠道方案，也許不是多么困難的事情，最困難的是，如何在實戰中顯現這些優勢?如何去發力?如何真正贏得市場競爭力?這就需要企業定位自己的渠道運營重心問題。

經銷商重要還是廠家重要，抑或是業務員重要?這不是問題，因為渠道的各個環節功能各有側重，筆者所講的渠道運營重心，是指具備獨立市場運作能力和資源調配能力的最低級的營銷單元。這個單元能夠接觸到一線市場，對市場信息能夠在第一時間做出反饋動作并提出應對方案同時又具備一定的決策權力和資源調配能力，能夠在短時間調動必要資源主動應對市場。它的形式可以是分公司，可以是辦事處，也可以是獨立的業務員，但是它必須同時具備市場和銷售兩項能力和職責。如果把營銷體系作為軍事系統來看，營銷重心就是獨立團，抑或是有支部的加強連，具備一定規模的獨立作戰的能力，企業的營銷重心同樣應該能夠承擔相對獨立的營銷運作任務。資源、權力與職責的匹配是渠道重心這個“腰”發力的基礎。

很多企業忽視這個營銷重心，往往把所有權力和資源通通放在營銷本部，致使企業對市場反映緩慢，而營銷運營決策也難以執行到位，經過一個環節就打個折扣，往往好的策劃、好的政策卻得不到好的效果。這就是營銷重心錯位的必然結果。

以TCL的渠道變革為例，筆者認為它在營銷重心的把握上至少存在三個方面的失誤：

1.放棄自營市場不等于放棄市場掌控權力

TCL一方面把300—400人規模的分公司改為辦事處，另一方面對其職能也做了改變辦事處不再負責具體的銷售和財務，“經銷商直接從總部拿貨，也直接向總部付款，只是會把材料同時發給辦事處一份，由辦事處負責監督和協調”。也就是說，辦事處降為“銷售內勤”，這說明TCL不是放棄了自營市場，而是放棄了對市場的掌控權力。作為明智的企業，渠道整合和變革必須保證市場主導權，這不是從“銷售內勤”上體現出來的，而至少應從市場督導權力、營銷指導和策劃上來實現。

放棄自營市場的目的是收縮兵力，把主要運營權力讓位于經銷商，利用經銷商的資源去運作市場。放棄的是市場獨立經營的權利而非市場，更非市場掌控權力，從這個角度來說，TCL的做法欠妥。

2.渠道重心在省級，定位過高

TCL認為“省包”是未來TCL手機的主要銷售模式，因而大量減少“國包”和“地包”，相對應的是地級市的辦事處直接改為“業務片區”。筆者認為，手機渠道的重心依然在地級市場而非省級市場，TCL需要加強的地級市場的市場和銷售職能，讓其作為最基本的市場運營單元而充分發揮市場作用，而非降格為“業務片區”。一方面，省級市場對于企業來說，其營銷觸角無法繼續延伸到終端，企業的運營能力和對市場的把握能力有限，而地級市場則能充分接觸一線市場，能對市場有靈活的把握，又能上接公司政策，處在“腰”的位置，適合爆發力量。而省級市場，雖然具備一定的決策能力和權力，卻距離市場太遠，作為公司政策出口綽綽有余，但作為營銷作戰單元，則顯得心有余而力不足。

3.營銷運營重心權責不匹配

退一步講，TCL把渠道運營重心放在省級是合適的，也是符合IT行業發展的話，那么，這個省級辦事處也不是渠道重心，因為它不但缺乏資源調配能力和運營能力，更缺乏相應的職責。如果把一個辦事處的職責定位為從屬的調貨監督和協調，而失去了對市場運營的監督和協調后，那么這個“辦事處”就形同虛設。如果TCL要把渠道運營重心放在省級，就該賦予辦事處的市場督導職能和區域市場的運作審核職能，即使放棄了自營市場，也不會放棄對市場的掌控和把握能力。

TCL非此即彼、大開大合的渠道運營策略本身就缺乏渠道戰略思考，本身存在很多錯位，并不值得其他IT企業借鑒。當然，TCL若能把渠道重心適當予以調整，放在地級，或者賦予省級辦事處以適當配備資源，則其潛力不可小覷。

IT行業競爭激烈，主流渠道策略搖擺不定，一方面是市場成熟程度的表現，另一方面也是部分企業沒有渠道戰略的體現。筆者認為，諸如此類競爭激烈的行業，企業要贏得競爭力，首先要從戰略上去重視，堅持正確的渠道理念——合作共贏，充分利用自身資源和經銷商資源運作市場，通過渠道重心的下沉取得市場掌控能力。總之，渠道整合既要顧及經銷商的利益，又不要喪失自身的市場掌控能力，循序漸進，這才是贏得競爭力的關鍵。