空降經理與企業家該如何完成角色定位

案例

中關村從不缺乏公司政治，但具有黑色幽默意味的故事并不太多，用友軟件算是一個。盡管在用友內部，幾乎無人見過何經華與王文京兩人正面發生口角。但二人“道不同”是無法掩藏的：在對公司是否應當國際化、產品應當選擇高端路線還是中低端路線兩個戰略性問題上，兩人無法達成共識。更根本的不和諧在于，雖然為人溫和開明，但王文京和國內不少創業者一樣，對控制權極度看重，也從未真正實現放權，這讓何經華在公司內外始終扮演著首席運營官和公司內最高層銷售員的角色。雖然外界一貫認為王與何分工明確，王文京主管戰略和抓產品，何主抓執行、運營和外界形象。其實，總裁會和董事會的分工，兩年半來從來沒有分清楚過。沒有過白紙黑字的崗位責任書，這使習慣在管理規范的跨國公司工作的何十分難受：一個公司再簡單，也有三樣基本的因素，人、財、物，但是何在用人、預算、費用、產品等涉及經營的層面，都沒有足夠大的自主權。

兩人合作的轉折點是用友開始高舉國際化大旗那一刻，2005年2月18日的發布會上，用友軟件宣告啟動新三年國際化戰略。王文京寄希望于帶領用友進行國際化的何經華，正是公司內最反對國際化戰略的。

由于難以統一意見，后來用友只能將增強國際競爭力和國際化同時提出，作為戰略的兩個層面。

隨著用友逐漸在國內確立管理軟件領域的領袖地位，王文京認為公司應當走上高端路線。投入4億元研發資金后，面向大型集團用戶和高成長性企業的NC被推上市場。

何經華并非不支持公司拓展第二條產品線，但他并不贊成公司將過多精力投注于NC這款屬于未來的產品上。當時，NC僅占公司收入中的20％，而面向中小企業的U8系列軟件則為公司提供70％的收入。作為公司總裁，需要對財務報表負責的何經華并不希望看到公司在“大躍進”中喪失根基2003年用友利潤較前一年減少，一定程度上正源于對NC研發和銷售的投入驟增。

如果說有什么事最終讓何經華灰心，那很可能是王文京的多元化安排。何對于這種安排相當反感，他認為這不是提高效益，而是對某些創業元老的特殊照顧。

最后，無奈的何經華選擇離開。不可否認，王文京是他同代人中卓越的代表，一個溫和重義、國際化意識超強的創業者。何經華則是一個貸真價實，高度職業化的海外經理人。他們為何仍打破不了中國式分手的宿命?何經華工作的最大掣肘是：他與王文京的合作看似順暢，實則艱難。王文京不愛直接發表意見，但他并非沒有看法——據說，在何經華空降用友后不久，王文京曾與何極盡坦誠地長談過一番，把用友總裁會上的每一個成員的特點為何經華做了極為通透的分析，但這種交談在何、王共事的兩年半中，也相當有限。而在關鍵決策上，何經華更是無法說服王文京。

陳春花教授點評：

空降經理應明確職業經理人的崗位職責

全面、分個執行董事會的戰略意圖

王文京為什么要請何經華來，目的就是要讓用友軟件能夠真正實現國際化。他覺得用友從現在開始就必須要走國際化。何經華有國際化的背景，在這個行業里面的國際大企業中有十幾年的從業經驗。王文京請他來就是要他想辦法提高本企業的國際競爭力，使用友盡快地走向國際。

那么何經華來到用友，應該做什么呢?就是執行用友的國際化戰略決策。因此何經華首要的任務是如何使用友軟件國際化。也許何指出的用友存在的諸多弊端是正確的，此企業的國際競爭力也確實不像他所熟知的國際化大企業那么強。但是他的職業定位是職業經理人，要求更多的是企業戰略的執行力，而不是戰略的制定和決策者。

正確理解企業決策的關鍵是做好與企業家本人的溝通。如果何經華能夠積極地與王文京溝通，取得企業決策者的支持和認同，并對企業戰略達成共識，也許會是另一種結局。

真正了解企業既有經營模式和企業文化

職業經理人應充分了解企業的管理機制與企業文化。何經華在沒有真正理解用友的企業文化時，就開始冒然行動，不是明智之舉。何經華總是就一些本是公司體制上的問題而斥責下屬，例如問一個級別不高的員工為何不坐飛機，而坐火車參加公司重要會議?因為何經華還沒弄清這個職位是沒有資格坐飛機的，只是依照自己之前的經驗想當然地做出判斷。他的思路是王文京曾經許諾給自己權力，就有資格調整企業的戰略決策。

不了解企業，“下車伊始”，就發議論，提意見，這是空降經理人的大忌。不管企業原有的文化和習慣是否合理，都要完全地了解和把握，才會使企業運營機制更加趨于合理。

空降經理只有能夠與企業家做好全面、順暢的溝通，真正理解企業戰略意圖，利用企業原有的文化環境，組建核心管理團隊，構建有效的管理平臺，才可以稱之為合格的職業經理人，才可以長期、安全地“存活”在企業中。

利用企業原有資源構建核心管理團隊

空降經理還沒有資格改造企業，他的任務是利用原有資源和環境，使企業更為高效運轉。但是何經華沒有利用好企業的資源和環境。他甚至對企業決策者王文京能夠起的作用都沒有充分利用。兩人沒有達到順暢、有效地溝通。

作為空降經理，不能只想發展公司業績，更重要的是在企業中構建優秀的核心管理團隊。有了強有力的核心管理團隊，公司業績自然會穩步提高。只是自己單打獨斗是遠遠不夠的，有了穩定的管理團隊作支持，企業才可以做大、做強。

職業經理人要主動與企業決策者進行溝通，取得決策者的信任和支持，才可以對企業的戰略部署作出有效而適時的調整。否則，即使更換老板，也不會發揮職業經理人在企業中應有的作用。

職業經理人最好不要在不了解企業整體發展規劃時，就開始質疑企業的整體發展思路及某些具體的決策、動向。最重要的還是扮演好職業經理人這個職業角色。

企業家要配合空降經理完成職業經理人的角色定位

企業家與職業經理人全面溝通企業戰略。

企業的決策者一定要讓職業經理人明確無誤地理解企業發展的各項戰略決策。要與空降經理完成及時、有效的溝通，空降經理才有可能正確地執行企業戰略規劃的意圖。王文京的失誤在于沒有與何經華達成及時、有效的溝通，致使何經華背離了企業制定的戰略規劃，且逐漸分道揚鑣。

幫助職業經理人構建有效的管理平臺

如果王文京就公司的管理和運營機制、企業文化等存在的問題，事先與何經華取得了共識，會使何經華的工作難度減小許多，并能更快建立何職業經理人的威信。

構建有效的管理平臺，并不只是職業經理人的任務，而是企業發展中非常重要的舉措。讓所有員工支持并協助職業經理人的工作，樹立空降經理的威信，是企業決策者的首要任務。

只有企業原有中高層員工鼎力配合職業經理人的工作，底層員工也盡可能發揮自己的力量為企業服務，才會出現企業業績的急速增長。企業的決策人幫助空降經理撫平原來的舊部，才可能構建有效的管理平臺，使職業經理人有用武之地。