動態競爭環境下中國企業的選擇

本土企業曾經的競爭優勢已經不足以應對新的競爭環境，甚至這種優勢變成企業成長的陷阱。

2006年已經進入歲尾了，新一輪年終的回顧、未來的展望又將開始?？v觀今年吸引眼球的一些事件，有喜有憂，總的來說是憂大于喜。有兩點令人印象深刻。一是潤滑油三巨頭之一的統一、炊具行業的領頭羊蘇泊爾、化妝品行業民族品牌最后的希望大寶SOD蜜等，大量知名的本土品牌甚至是行業領袖被跨國資本收入囊中，還有許多收購在或明或暗的進行中。這不僅引起了國人的廣泛關注，也引起了國家的重視，并迅速出臺了相關的規定對跨國資本并購國內企業進行限制。二是大量的行業增長乏力，拿空調、手機兩個行業來說，空調廠家的漲價風潮最后演變為一場鬧劇，曾經占據半壁江山的國產手機在經歷去年的大滑坡之后，今年繼續下滑，很多曾經風光無限的企業被迫退市，剩下的幾個在苦苦支撐，重振雄風遙遙無期。我們都知道，政策保護不會成為企業成長的持續動力，埋怨需求的疲軟也于事無補。

競爭環境的動態變化

在中國二十多年的市場化進程中，一大批本土企業迅速成長起來，在許多行業占據了舉足輕重的位置，一些優秀的企業甚至成為行業的領導者。然而越來越多的企業家們發現，自己所領導的企業并沒有步入一個良性的成長軌道，生存與發展的壓力依然巨大，并且變得更加的復雜：曾經的成功經驗與模式已經不能幫助企業實現持續的增長，有時反而會使得企業陷入危機之中；曾經的競爭優勢漸漸消失，已經不足以應對新的競爭環境，甚至這種競爭優勢對某些企業而言已經成為企業成長的陷阱與障礙。越來越多的企業家開始陷入迷茫之中，不清楚企業該往何處去。

這一切，都是因為本土企業所處的競爭環境已經發生了根本性的變化，這種不可逆轉的改變，對企業提出了新的挑戰。如果無法有效地應對新的挑戰，企業將無法逃脫被淘汰的命運，事實上，這樣的悲劇正在上演，很多曾經很成功的企業正在迅速的下滑，在以家電為代表的制造業、以手機行業為代表的IT行業、以飲料為代表的快速消費品行業等行業，我們都可以看到這樣的現實。

成長模式趨同、競爭能力單一：目前本土的絕大多數行業已經度過了井噴式的快速發展期，步入前成熟期。成熟期產業的基本特征是，產品已經普及，需求相對穩定，行業的增速平穩，利潤率維持在較低的水平。之所以稱之為前成熟期，是因為雖然大多數行業的集中度有所提高，但行業競爭的格局依然是非常的不穩定，一遇風吹草動(比如原材料價格的波動、跨國企業策略的調整、產業升級換代等等)，現有的競爭格局隨時可能被打破，到時，無論是所謂的大企業也好，還是中小企業也好，面臨的不僅是持續發展的問題，甚至有可能是生存的問題。原因在于本土的成功企業基本上是伴隨著產業的發展，依靠單一的能力和優勢而迅速作大的，換句話說，本土企業是依靠抓機會獲得高速成長的，成長模式趨同，抗風險能力極弱，大而不強、競爭能力單一是他們共同的特征。

本土市場、國際化競爭：事實上，無論本土企業是否要走出國門，在本土面臨的都是一場國際化的競爭在中國市場化的這二十多年中，在很多的行業，本土企業在與跨國公司的競爭中占據了上風，諸如家電制造業和零售業、乳業等，但目前跨國企業大有卷土重來之勢，一方面，競爭和消費環境的逐步成熟更利于跨國公司運作，一方面是跨國公司對本土競爭環境有更為深刻的理解，前二十年對他們而言，不過是一場營銷試驗而已，更為重要的是，跨國公司始終有著資本、技術、管理方面的優勢?？鐕镜姆磽?，使得本土企業的生存環境更為惡劣，對本土企業提出了更大的挑戰，這一點已經在很多行業顯現出來了，比如在手機行業，本土企業一度占據了60％的市場份額，而現在勉強維持在30％左右。本土企業原有的在渠道管理、消費者洞察、成本控制等具有本土特色的競爭優勢正在逐步消失，生存空間在日益變得狹小。

同質化競爭、成功無法復制：本土企業快速成長的路徑與策略，在新的競爭階段已經無法延續，同質化競爭是這一階段最為顯著的競爭特點，不僅是產品同質化，而且營銷模式、營銷策略、競爭優勢等多方面都呈現出同質化的特點。同質化競爭是大多數行業發展過程中必然要經歷的一個階段，在同質化競爭階段，如果企業繼續延續以往的成功路徑和策略，便意味要陷入價格戰、資源戰、成本戰的泥潭。

構筑動態競爭力

競爭環境已經發生本質的變化，這意味著競爭的規則已經改變，企業固守原有的思維模式，已經不能應對新的挑戰。在新的競爭環境下，企業重新面臨著生存與持續發展的挑戰，迫切需要尋找新的業務和增長點，或者獲得新的競爭能力和優勢。但是機會已經不容易找到，市場的空白點已經越來越少了，每個行業都有強勢的競爭者，唯有從對外尋找機會轉向對內提升競爭能力，從機會導向戰略導向蛻變，系統整合企業的內部資源，才能獲得持續發展的動力，才能獲得持續的競爭優勢。

在新的競爭環境下，如何構筑企業的核心競爭力一直是近幾年企業關注的焦點，圍繞核心競爭力的爭論也紛紛擾擾。中國企業缺乏核心競爭力的說法一度成為主流，但筆者并不認同這種說法，企業對核心競爭力的定位，是基于對外部客觀環境。對競爭的要求，是競爭形式、競爭規則所決定的。從這點上說，中國企業并非缺乏核心競爭力，在手機、家電、飲料等行業之所以能夠后來居上，或一度占據有力的競爭位勢，正是基于制造與營銷等方面的核心能力，尤其是對渠道的掌控能力。我認為，造成如今困局的主要原因在于本土企業核心能力未能競爭市場環境發生的變化，或者說，沒有能夠及時調整核心能力去應對競爭環境的變化。什么是動態競爭力，我們在這里不作理義上的辨析，但有一點是肯定的，動態競爭能力的本質是關注競爭環境的變化并有效應對。

識別環境的變化有兩層含義：一是尊重產業與企業發展的基本客觀規律，比如一個行業經過快速的發展一定會進入同質化競爭的階段，價值鏈上的專業化分工越來越細是大勢所趨等等，忽略這些基本的規律，企業一定付出極大的代價；二是認清消費者需求和價值主張變化的規律，比如在產品普及期消費者關注的是價格，在產品升級換代時關注的焦點是價值。比如在家電行業，行業正處升級換代之中，數字平板電視成為行業的主流，而占據主導地位的是跨國品牌。

光能夠看到變化還不夠，動態能力還表現在企業在識別環境變化后，迅速變革原有的競爭能力，重新整合企業內外的資源，構建新的競爭能力。環境的變化是絕對的，并且隨著科技水平的日新月異和消費者購買力的提升，變化的節奏將會越來越快，因此變革就成為企業永恒的主題，沒有一勞永逸的成功模式，企業所能做的只是識別環境變化中的機遇和威脅，及時構建新的競爭能力。

責編／張誠