領(lǐng)導(dǎo)力之如何對待問題員工

何敬山：協(xié)調(diào)各方關(guān)系，最大限度滿足員工利益

我在國企擔(dān)任管理工作，在這樣的體制下協(xié)調(diào)好各方面關(guān)系就顯得至關(guān)重要，這也是考驗領(lǐng)導(dǎo)力的一項重要因素。無論是對待普通員工還是問題員工，領(lǐng)導(dǎo)一定要明確自己的職責(zé)，把該抓的工作抓起來，把該負(fù)的責(zé)任負(fù)起來。

首先，要協(xié)調(diào)好企業(yè)發(fā)展和個人利益之間的關(guān)系，既要充分調(diào)動員工的積極性，讓其最大限度地為企業(yè)服務(wù)，也要在企業(yè)得到發(fā)展的前提下充分保障員工的利益。許多人對“以人為本”這個口號都不陌生，我們對此的理解是：“人”字的一撇代表著我們的客戶，一捺則代表者我們的員工，二者合起來就是我們企業(yè)發(fā)展壯大的根基。企業(yè)的發(fā)展不在于企業(yè)的營業(yè)額有多大，而在于企業(yè)的客戶群體是否在持續(xù)穩(wěn)定地增長。員工靠責(zé)任心為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，才能使客戶群體不斷擴(kuò)大，這樣下去企業(yè)才能有更大的發(fā)展；而只有企業(yè)發(fā)展起來，員工才能得到最大利益的滿足。

其次，企業(yè)要想充分調(diào)動員工的積極性，就必須讓員工深入理解個人與企業(yè)之間的關(guān)系——“企業(yè)靠員工發(fā)展，員工靠企業(yè)生存”。今年我們搞了一系列的活動，活動的出發(fā)點是把員工的目標(biāo)統(tǒng)一到企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)上來，讓員工發(fā)自內(nèi)心地為企業(yè)服務(wù)。比如季度征文演講活動，設(shè)定的主題分別為：“我為什么要工作”，“我為什么要在網(wǎng)通工作”，“我在網(wǎng)通將怎樣工作”。通過一系列的征文，讓員工通過自己或身邊同事的一些想法、一些做法來感化其他員工，使他們把個人的發(fā)展目標(biāo)統(tǒng)一到企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)上來。在這三次活動中，再選出較為優(yōu)秀的征文在所屬的市、縣巡回講演，效果非常好。

所以，管理就是有效協(xié)調(diào)各方面關(guān)系。關(guān)系處理好了，管理層的水平和檔次才能上去，企業(yè)才能有發(fā)展。人們在評價一個企業(yè)的管理水平時，關(guān)鍵是看管理層和員工關(guān)系處理得怎么樣，是不是能讓利益形成一個共同體。只有各方的利益都結(jié)合得非常緊密，這個企業(yè)才能持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展、壯大。

李大彥：先進(jìn)帶后進(jìn)，讓問題員工群體慢慢萎縮

作為企業(yè)的管理者，不管是大領(lǐng)導(dǎo)還是小領(lǐng)導(dǎo)，只要領(lǐng)導(dǎo)三個人以上就會面臨矛盾。孔子說“人之初性本善”，對于企業(yè)管理，人是最重要的資源，我們最反對的是“不教而誅”。

我們是私企，機(jī)制相對靈活，老板覺得員工不合適就直接換人，因此處理問題員工的成本會小一點，或者說壓力會小一點。但想杜絕問題員工是不可能的，因為畢竟現(xiàn)實中存在不同的矛盾。例如最敏感的利益分配問題，可能達(dá)到理想中的絕對公平嗎?如果用“一刀切”或一種強(qiáng)硬的手段來處理問題員工的話，實際上對企業(yè)的傷害也是很大的。因此，解決這類問題最關(guān)鍵的是制度，如果企業(yè)管理制度、獎勵制度和利益分配合理的話，企業(yè)的問題員工就會少一點。

為什么企業(yè)會有問題員工的困擾?仔細(xì)分析一下，這些問題大多出在企業(yè)利益和權(quán)力方面，第一是利益不當(dāng)，第二是權(quán)力不當(dāng)，第三就是確實有一部分人從各方面來說不適合目前的崗位。考慮員工適合在哪個位置上，這是我們解決問題的一個有效方法。

此外，我們還應(yīng)該多角度分析并對待問題員工：多溝通、多教育、多培訓(xùn)，加強(qiáng)建設(shè)企業(yè)的文化和風(fēng)氣。如果這個企業(yè)正氣當(dāng)?shù)溃軌蜃屜冗M(jìn)的或者有能力的人多干，并且讓這些人在這個企業(yè)真的能得到最多，那就會先進(jìn)帶后進(jìn)，問題員工在企業(yè)中也會樹立起正氣，問題員工群體會慢慢萎縮。

企業(yè)不可能沒有問題、沒有牢騷，一個員工不可能永遠(yuǎn)不犯錯。某一件事、某一階段有問題很正常，關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)者怎么去看，怎么把問題、矛盾消化或解決，直至改進(jìn)。

王玨：善待員工，就是善待每一個客戶

“問題員工”的產(chǎn)生，跟企業(yè)所處的行業(yè)特點有很大的關(guān)系。我們是做服務(wù)行業(yè)連鎖企業(yè)的，屬勞動密集型產(chǎn)業(yè)，人員素質(zhì)不要求很高，但人員數(shù)量需求很大，流動性非常高。以前我的脾氣很暴躁，很容易罵人，但是現(xiàn)在不行了，因為一罵員工就走了，他一走活就沒人干了。我對自己有一個告誡：遇事不要著急，不要輕易發(fā)火，尤其涉及到人的問題，先放一下，第二天再處理。

問題員工每一個企業(yè)都有，他對企業(yè)不滿意就會提出來，哪些是可以容忍的，可以跟他溝通；哪些是不可以容忍的，就要當(dāng)機(jī)立斷把他換掉，如果不換掉會造成更大的問題。所以我認(rèn)為要把重點放在好的員工那兒，要善待員工。

善待員工應(yīng)體現(xiàn)在三個方面。一是做任何事情都要公開、公平、公正。舉個例子，我們企業(yè)不采取“獎金不公開”的做法，為什么?原因就在于其他員工一旦知道別人多拿了獎金就會覺得不公平，因為他不清楚別人為什么拿了比他高的獎金。而獎金考核制度公開了之后，員工明白只要多付出就會多拿獎金，就會把精力都用到努力工作上了。

二是為員工提供一個有尊嚴(yán)的工作環(huán)境。我們這個行業(yè)有很多外來員工，他們期望能在一個陌生的城市找到歸屬感。所以在為員工營造出一個尊嚴(yán)、體面、和諧的工作環(huán)境之外，我們還要替他們細(xì)心考慮生活上的一些問題，例如為員工提供統(tǒng)一的宿舍，解除他們的后顧之憂。

第三個方面是讓員工分享成功。根據(jù)這個行業(yè)的特點，我們不建議員工成為股東，但我們愿意讓工作努力的員工分享一部分利潤。比如員工可以自愿拿出一部分資金投入公司運(yùn)營，公司每年按經(jīng)營狀況給他固定分紅，算起來一年可以拿到相當(dāng)于其兩三個月的工資。這樣員工會對公司的業(yè)績有一個期望值，更加努力工作，也能較好的改變他們的生活質(zhì)量。

善待員工不是目的，我們是想通過善待員工的行為，讓他們轉(zhuǎn)化為善待每一個客戶。這才能讓企業(yè)的運(yùn)營走上良性循環(huán)。

梁若濤：理念差異，“先進(jìn)員工”也可能是問題員工

帶隊伍帶了十年，當(dāng)我再來看公司的業(yè)務(wù)時，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)里面有很多問題，也有許多問題員工，最近一年我的主要工作就是處理這些問題。我做了一年的處理問題員工的工作，處理到最后竟然成了“問題領(lǐng)導(dǎo)”。

問題員工的出現(xiàn)主要有一個問題，許多人走上領(lǐng)導(dǎo)崗位后，覺得在能力、為人處事上有自己的見解，他們認(rèn)為公司一些不合理的規(guī)定、要求阻礙了他們的發(fā)展。對這樣的人我做了很多的溝通工作，最終有兩種結(jié)果，一部分人覺得不能接受，離開了公司；一部分人能夠接受公司的理念，就留下來了，成為了很好的合作伙伴。

以銷售總監(jiān)的問題為例。他在我們公司工作了兩、三年，個人的業(yè)績占了公司業(yè)績的1／3，在普通員工心目中的地位很高，但是他的一些想法卻和公司的發(fā)展方向背道而馳。去年夏天的時候我就開始和他溝通，但是一直沒有得到很好的解決。正在準(zhǔn)備職務(wù)交接的時候，又冒出一段小插曲來。每年公司要評十個先進(jìn)員工，由于個人業(yè)績一直很優(yōu)秀，他每年都會當(dāng)選。去年底他又被評為先進(jìn)員工。而評獎不久后，他就辭職了。先進(jìn)員工居然要離職，這件事在公司內(nèi)產(chǎn)生了很大的影響。管理部門也給我打電話就此事詢問。這下，我從處理問題員工變成了“問題領(lǐng)導(dǎo)”。

關(guān)于這個銷售總監(jiān)的問題，是個人思想上的問題。當(dāng)一個員工在所處的行業(yè)內(nèi)作出了較大的成績后，他覺得自己有能力來做事情、做決定，因此與上級的許多觀念也格格不入。像我們軟件企業(yè)這樣以人為主的公司，不認(rèn)同公司理念的人離開，對公司和他個人來講并不是一件壞事。

呂京平：防患于未然，提前化解產(chǎn)生問題員工的誘因

對問題員工的處理要分成兩個層面。第一個層面，一定要明確其問題的性質(zhì)，行為的性質(zhì)。如果這些員工確實危害公司的利益，領(lǐng)導(dǎo)者也明確他不可能再改變了，那么必須當(dāng)機(jī)立斷換人，否則后果可能更嚴(yán)重。第二個層面是員工存在一些問題，領(lǐng)導(dǎo)者要判斷這些問題是不是特別大，是否能夠改善。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者一定要大度，也要學(xué)會妥協(xié)，要給員工改正的機(jī)會。我認(rèn)為，企業(yè)一旦出現(xiàn)問題員工，首先要判斷這個人用得對不對。知人善用是非常關(guān)鍵的一條。

其次就是要善用鼓勵。員工雖然有一些問題，但都是慢慢積累的小問題引起的。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)學(xué)會用激勵的手段來幫助他解決問題，否則，逐漸地問題就會演化得越來越嚴(yán)重。

再次是企業(yè)也需要樹立一些理念，精神的力量是能夠發(fā)揮很大的作用的，但精神是以物質(zhì)為基礎(chǔ)的，所以在推行企業(yè)理念、建設(shè)企業(yè)文化的過程中，就要把員工的培訓(xùn)、教育還有規(guī)章制度包括獎懲制度都梳理分明；不要等員工真正成為問題員工的時候再處理，而要在這個過程中就要把可能導(dǎo)致問題產(chǎn)生的一些因素扭轉(zhuǎn)過來，包括對員工個人的發(fā)展、利益、成長、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃都協(xié)調(diào)起來，這樣問題員工會越來越少。

馬彧：出現(xiàn)問題員工時，最好是選擇“軟著陸”

“上醫(yī)治未病”，問題員工應(yīng)先預(yù)防。沒有不合格的員工，只有不合適的員工，在選人、招聘人、培育人的過程當(dāng)中，就要考慮這個員工適合什么崗位，怎么甄別他能夠干好?選人很重要，慎重地選好核心骨干，特別是財務(wù)部門和銷售部門不允許出現(xiàn)問題員工。

問題員工出現(xiàn)以后首先要找自己的原因，有時候問題員工的出現(xiàn)，一個重要的原因在于企業(yè)老板和管理層有問題。員工到一個企業(yè)里來時，經(jīng)受企業(yè)文化和經(jīng)營模式無形的熏陶，他也在不斷的提高。員工出現(xiàn)問題時如果給他一個好環(huán)境，或重新調(diào)整他的位置，他也許會變成一個好員工。

我們公司出現(xiàn)問題員工，無論職位高低、問題大小我都要找他談話，他言語再激烈也沒關(guān)系，我都會把問題記下來。我強(qiáng)調(diào)的是“軟著陸”，工作上有問題、有意見不可避免，能夠轉(zhuǎn)化就轉(zhuǎn)化，不能轉(zhuǎn)化大家還是朋友。問題員工要走，我讓行政部門搞一個活動，永遠(yuǎn)歡迎他回來，我絕對不會在公司通報批評他。

有句俗話叫“無事生非”，我認(rèn)為在企業(yè)中，員工不能閑著。員工能很快把崗位的工作做完，我不認(rèn)為他就勝任這個崗位，正好完成這個崗位才適合他。員工比較空閑的情況下，可以讓他去參加培訓(xùn)、競賽，搞活動。我們醫(yī)藥公司專業(yè)化很強(qiáng)，醫(yī)藥行業(yè)管理規(guī)范有幾百項，我讓主管質(zhì)量的干部組織全員培訓(xùn)，然后反映上來。企業(yè)要讓員工有不斷的上升空間。

葛建明：制度健全是管理問題員工最好的手段

企業(yè)管理就是兩種，一個是管人，一個是管錢。人管好了，企業(yè)就穩(wěn)定，企業(yè)不穩(wěn)定就發(fā)展不了。我們企業(yè)每年都經(jīng)過重組和合并，在這個過程當(dāng)中就出現(xiàn)了很多問題員工。在這些年的合并當(dāng)中，我認(rèn)為問題員工不可怕，可怕的是問題領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)里面最重要的是領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)搞不好這個企業(yè)就不行了。形成問題的主要是曾經(jīng)當(dāng)過領(lǐng)導(dǎo)的那些管理人員，企業(yè)調(diào)整合并以后不再從事領(lǐng)導(dǎo)崗位，首先是這些人違反企業(yè)規(guī)章制度，不遵守企業(yè)規(guī)章制度。沒有不好的員工，只有不稱職的領(lǐng)導(dǎo)。

問題員工是普遍現(xiàn)象，形成的原因是溝通不好。員工也好，中層領(lǐng)導(dǎo)干部也好，上下脫節(jié)不知道到哪兒去反映問題，不知道問題在哪兒得到解決，一定會形成問題員工和問題領(lǐng)導(dǎo)。我們單位調(diào)整合并以后，新的企業(yè)氛圍、文化背景、制度原來的一些人根本就不適應(yīng)，所以在一段時間內(nèi)會產(chǎn)生問題員工和問題領(lǐng)導(dǎo)。

制度健全是管理問題員工最好的手段。從1998年到現(xiàn)在，我們已經(jīng)調(diào)整了30多位中層以上重要崗位的領(lǐng)導(dǎo)。我們在調(diào)整每一個重要崗位管理人員的時候，都是要經(jīng)過兩三個月、反復(fù)的交談，先把一些利害關(guān)系說清楚，已造成問題的就給他改正的機(jī)會，如果三個月以后還沒有改變，我們一定會當(dāng)機(jī)立斷換人。這些領(lǐng)導(dǎo)調(diào)整以后到現(xiàn)在，沒有一個和我理論的。

合并企業(yè)非常復(fù)雜，統(tǒng)一制度非常有益，因為大家是從不同的地方來的。我們把企業(yè)制度發(fā)下去，要求各個部門和分公司每個星期有一天時間要用來學(xué)習(xí)企業(yè)管理制度，而且作為考核一把手的內(nèi)容。如果一個企業(yè)制度不健全，管理工作就沒法進(jìn)行。

問題員工的存在，還有可能是崗位不適合，或是員工的個人能力問題。所以我們在用人上，讓每一個員工找到合適的崗位，讓每一個崗位找到合適的人，能對這個崗位有興趣。如果讓我們從事一個沒有興趣的工作，當(dāng)然就沒熱情了，整天就是牢騷；領(lǐng)導(dǎo)每天都在發(fā)牢騷，他的下屬也一定全會這樣。

武曉宇：在管理層消化、處理問題員工問題

對于問題員工，首先領(lǐng)導(dǎo)要擺正自己的位置，看看自己所處的環(huán)境。在國企是善待員工，但要看善待的方法；如果是在私企，你在用人方面有很多的自主權(quán)，可以選擇讓問題員工留下或者離開。作為領(lǐng)導(dǎo)，還要分析自己擅長什么，如果是擅長布局的話可以去布局，擅長做事還是以做事為主。

其次，對問題員工，我想用德魯克的話，“每個人都是有缺點的，但是你要利用他的長處”。有問題員工出現(xiàn)的話，管理人員要找自身的原因。如果是在我的管理范圍內(nèi)出現(xiàn)問題員工，領(lǐng)導(dǎo)肯定會找我，不會直接去找員工，因為在我這個層級沒有把問題給消化、處理了。

第三，要分析這個問題員工，是他做事不到位還是感覺上有問題。如果是做事不到位，說明規(guī)章制度還是有問題。麥當(dāng)勞關(guān)于擦桌子就有十幾條規(guī)定，你可以讓員工把桌子擦干凈，但麥當(dāng)勞告訴員工桌子滿足了哪些標(biāo)準(zhǔn)才能叫擦干凈了。如果因為你根本沒有跟員工講清擦桌子有什么標(biāo)準(zhǔn)而出現(xiàn)了問題，那你下面做的事就是流程化和規(guī)章制度化，把規(guī)章制度做到很細(xì)致為止。如果感覺上有了問題的話，人都是情感動物，都會有一些性情沖突，包括領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格跟員工有沖突。我相信溝通還是能解決所有問題，領(lǐng)導(dǎo)還是要跟員工溝通，用他的思維、用他的語言跟他溝通，這樣對領(lǐng)導(dǎo)的挑戰(zhàn)比較大。

作為領(lǐng)導(dǎo)，要給員工創(chuàng)造一個平臺，讓他們多學(xué)習(xí)、多分享。作為領(lǐng)導(dǎo)，一定要少說多聽，員工會覺得參與了很多，這樣會使他責(zé)任心更強(qiáng)。

責(zé)編／謝海峰