陳立武：投資就是長期合作

把華登國際初創(chuàng)時管理資金300萬美元，發(fā)展到管理資金近20億美元，并躋身子亞洲首屈的創(chuàng)投公司之列，陳立武只用了18年的時間

錯失了對亞信和UT斯達康的投資，令陳立武“覺得很失敗”。其實，這個新加坡人所領導的華登國際，已成為管理資金近20億美元的亞洲首屈一指的創(chuàng)投公司，1993年進入中國后，已先后操作了新浪網(wǎng)、新濤科技、無錫小天鵝、鷹牌陶瓷等近50個投資案，屢獲高回報。

少數(shù)幾個項目沒有做成而產(chǎn)生強熱挫敗感，也許正是一個優(yōu)秀投資家的底色。在這個行業(yè)里，看走眼或者下手早、下手晚，比單純的利益損失更要投資家的命。

陳立武入華第一單看得很準。1993年，華登國際通過一家離岸英屬群島公司Hinca對科龍投資330萬美元。當時科龍還是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。華登國際希望將Hinca公司在海外上市以收回投資，但受限于當年的政策。科龍進行大量資產(chǎn)調整之后，1997年終于在香港股票市場上市，華登國際出手其在科龍的股份，回報率在300％左右。

陳立武是個聰明人，知道在中國做事，急不得。他信奉放長線釣大魚。華登國際一般的投資期限為10年，90％選擇早期的項目，其中前4年為投資期，后6年為回收期，進入被投資公司董事會的時間平均為8年；在每家公司的投資金額通常介于200萬至1000萬美元。他說，“我們通常將投資視為長途旅行、長期合作的開始。”對于被投資企業(yè)，華登國際會從董事會層面協(xié)助聘用管理人，和CEO一起搭建并提升管理團隊，同時，協(xié)助制定計劃，介紹客戶，介紹自己的投資人和網(wǎng)絡，比如提供供貨商、客戶以及如何生產(chǎn)標準產(chǎn)品。如何開發(fā)市場渠道等信息，在產(chǎn)品、市場、融資、幫助公司上市，配合投資銀行工作等方面著力甚多。

“保持投資而不是投機的心態(tài)。投資不僅僅是為了賺錢，而且還要幫助被投資公司的成長。”陳立武說。這樣的話，每個投資家都會說，但它并不是一句簡單的外交辭令，其實包涵了“助人即助己”這樣一個創(chuàng)投界的生存法則。

“由于市場會有波動，被投資企業(yè)的價值不僅僅體現(xiàn)在股價上，更重要的要看這個公司成長的潛力。”還是套話，也還是道理。華登國際的企業(yè)介紹里一段話為之作了注腳：“華登中國基金的投資對象為管理完善、具有持續(xù)盈利能力及高發(fā)展?jié)摿Φ膰小⑼赓Y及合資企業(yè)，企業(yè)必須有在國際競爭下成功的決心與企圖”。最后一句耐人尋味。企業(yè)要有想法，而且是大想法。

陳立武坦言，華登國際在中國遇到的挑戰(zhàn)中，“很多管理團隊沒有成熟經(jīng)驗”是其中之一。對此，“我們必須非常耐心。”他希望華登國際能幫助被投資企業(yè)領導者成為更成功的企業(yè)家，有更好的管理團隊，更透明，更符合國際標準，“這是我們和他們共事的目的。”

“在中國，華登國際看中的領域包括軟件、通訊以及半導體產(chǎn)業(yè)。”陳立武尤其看好軟件承包產(chǎn)業(yè)和寬頻市場，此外還有半導體、手機、游戲以及語音和數(shù)據(jù)傳輸市場。同時，他堅信中國的生命科學領域機會無限。

陳立武希望在中國培育出像微軟那樣的國際性企業(yè)。既如此，他手中的線，必須足夠長，足夠結實。