顧客忠誠度計劃的真相

顧客在做出購買行為時，通常面臨著多重選擇，諸如乘客究竟是會選擇累積飛行里程的機會，還是獲得現金優惠，抑或是兩者兼備？又比如，一個洗車行決定在顧客購買一定數量的洗車服務后贈予一次免費服務。那么，洗車行該如何具體設計這一方案呢？

對于那些積極向消費者推行客戶忠誠度計劃的企業，諸如航空公司、旅館和金融企業等，這類問題就顯得尤為重要。沃頓商學院營銷學教授沙維·德雷茲（Xavier Dreze）以及南加州大學的約塞夫·努涅斯（Joseph C Nunes）經數年對此進行研究，以使企業在設計此類計劃時實現利潤最大化。

努涅斯認為，顧客忠誠度計劃已存續百年之久，現正歷經一次重生。美國航空（American Airline）于1981年首次推行了知名的飛行常客計劃。此前，各大航空公司一直為試圖贏取顧客青睞而煞費苦心。獎勵顧客忠誠的思想最先在酬賓贈物券和配給券中出現，例如，在始于20世紀30年代的SH綠色酬賓贈物券計劃中，零售商向客戶支付與其購買量成比例的酬賓贈物券，客戶的購買量被記錄下來，日后憑酬賓贈物券可以購買商品。此種贈券可被視為一種具有一定價值的“代幣”。

努涅斯指出：“企業使用形形色色的贈券作為代幣來獎賞顧客的購買行為。在19世紀初，這種獎賞僅僅針對那些使用現金而非信用卡進行支付的顧客。而后逐漸面向所有發生購買行為的消費者。二戰以后，競爭狂潮在數十家企業之間愈演愈烈。有的企業提供雙倍、三倍甚至是四倍的贈券。企業間競爭的升級使得贈券計劃的優勢侵蝕殆盡。六十年代中期，超級市場開始直接出售折扣商品，意欲以此排擠其他商家。

根據朱比特研究機構（Jupiter Research）的調查，有超過75%的消費者至少有一張顧客忠誠卡，而有超過三成的消費者有兩張或兩張以上的顧客忠誠卡。信息技術分析機構嘉特納（Gartner）、佛里斯特研究（Forrester Research）和美泰集團（META）的調查表明，這種刺激消費的行為絲毫沒有緩和的跡象。嘉特納的分析師亞當·沙那（Adam Sarner）指出，僅2003年，美國企業在顧客忠誠度計劃上的支出就多達12億美元。

根據德雷茲和努涅斯估計，顧客忠誠度計劃的實施可能困難重重，難以達到企業預先計劃的效果。德雷茲認為：“還有許多項目并不那么奏效。我們必須充分了解計劃對刺激顧客購買行為產生的作用，這樣才能對計劃的優劣作出合理的區分。現在，還沒有足夠的研究能夠揭示出影響計劃推行效果的深層次因素。我們感覺這種差距亟待填補。”

美元還是里程

在一篇題為《聯合支付定價法可降低消費者對成本的感知》的論文中，德雷茲和努涅斯對幾種消費者可能會遇到的不同的支付組合進行了研究，其中包括航空常客計劃、旅館和信用卡積分等獎勵。隨著消費者越來越愿意使用獎勵代幣和現金的組合來支付所購買的商品和服務，他們將對德雷茲和努涅斯聲稱的“聯合支付貿易”作何回應對于市場營銷人員就越來越重要。

在文章中，德雷茲和努涅斯提出了一項數理證明以闡述在一定條件下，組合定價方式會優于單一標準化的貨幣定價。例如，在常客飛行計劃中，39美元與獲贈16000英里的組合比單純定價189美元或是單純優惠25000英里更受歡迎。

在這篇于2004年《市場研究期刊》上刊登的論文中，德雷茲和努涅斯指出有兩種方式的組合定價能為企業帶來更多盈利，并能在心理上有效降低消費者對成本的感知。

例如，航空公司的顧客往往對選擇花費500美元還是獲贈25000英里的航程并不感興趣。然而，他們卻愿意選擇支付400美元和獲贈5000英里航程的組合。航空公司采用的這種聯合定價的方法是每英里收費0.02 美元，收益不變，卻在心理上降低了消費者對成本的感知。

需要注意的是，顧客對組合定價的偏好顯示出，每英里或是每個美元所代表的價值是不均等的。隨著所支付的數額的增加，顧客對成本的心理感知也會增加。所推論的結果是，當以下兩種情況都存在時，企業最好對一張機票采取聯合定價的方式：一是顧客對同一支付手段內的每一單元的價值認知并不均等，另一條件是顧客對同一種支付手段內的成本認知具有“凸面效應”。“凸面效應”是指，選擇25000英里的航程比選擇兩次12500英里航程能給顧客帶來更優的感受。這是因為乘客如選擇25000英里的航程，則將能獲贈一次往返飛行美國的機會，而選擇12500英里的航程僅能提高艙位等級。

你可能會認為，在給乘客提供美元優惠和獲贈英里數的選擇時，他們應該會選擇前者。但實際上，很多人會選擇后者，因為在他們看來，現金就只是錢，只能用來支付賬單，并不能給自己帶來特別感受。但是當顧客能獲贈飛行航程時，他們會用來再次乘坐飛機，從而獲取嶄新的旅程體驗，這就賦予了顧客特殊的消費意義。而當乘客把獲贈的里程數用于指定的特殊旅行時，航空公司也會備受激勵。在這種獲贈英里數或是獎勵積分的計劃中，涉及顧客的心理因素。顯然，顧客是不會將里程或積分與現金一視同仁的。

“人為推動”

在另一份題為《贈與進展影響：如何人為刺激顧客再次消費》的論文中，德雷茲和努涅斯構建了一種對顧客更有吸引力的獎勵計劃，從而幫助企業提升利潤。贈予進展的意思是，如果能人為地給予顧客一些進步，他們將會對達成目標顯示出更大毅力。通過這種人為的做法，企業把消費者推動得離目標更近，而同時又把目標設定得比以前高一些，因此實際的要求并未改變。

例如，在一項獎勵活動計劃中，需要消費者購買8份商品才能獲得一次獎勵，現在可對其進行相應改進，把項目設置為顧客得購買10份商品才能獲得一次獎勵，而其中2份商品在顧客注冊企業會員時就已經購買了。這兩項計劃都要求顧客購買8份商品，并且提供相同的獎勵條件，然而，顧客會更傾向于選擇后者——并且，會更快地完成，如果有人給他們開了個頭的話。這篇刊登在今年《消費者研究雜志》的論文根據對300名洗車服務的顧客進行跟蹤調查，推論出這番結論。

如果一項任務的實施需要采取8個步驟，則可以試圖把它擴展為10個步驟，并有2個步驟已經完成。這樣，人們往往會感覺到任務已經開展起來但還未完成，而不是一點動靜都沒有。論文中表示：“這種方法能更加有效地促使人們更快地去完成計劃。

除了對洗車顧客的行為進行研究之外，德雷茲和努涅斯還進行了另外四次關于贈予進展的研究。通過研究，首先，他們發現，隨著目標越近，人們會越努力，因此也會更快。贈予顧客的進展就是通過人為的影響來推動目標的實現。其次，研究者發現顧客是否能有恒心達到目標，取決于他所做出的努力，而與其如果中斷計劃將會失去的獎勵積分或是額外英里數無關。第三，贈予進展體驗采取積分獎勵，而非購物形式，所贈予的進步和最后的回報看上去也會更大，因此，顧客也會愿意付出更多的努力。最后，德雷茲和努涅斯指出，當贈予被賦予一定的名義時，這種方法會更加易于操作。公司可以說：“我們正推出一項獎勵計劃，你想參與嗎？”

不斷增加的計劃

顧客忠誠度計劃不斷增加。甚至露得清（Neutrogena）和全美籃球協會（NBA）也正醞釀著推出此類計劃，努涅斯聲稱，過去，客戶忠誠度計劃主要是用于服務行業，如信用卡金融機構、旅館和航空公司。這些企業提供的產品和服務是無形的，如旅館住宿和乘坐飛機，因此，這些企業往往成本低而收益高。信用卡金融機構的做法與航空公司獲贈英里數的做法相似，即收集3%的獎勵積分來提供1%的回扣。但是，為了獲得競爭優勢，各大公司都在奮力拼搏。麥斯威爾咖啡就推出了自己的積分計劃鼓勵消費者購買咖啡罐。

努涅斯聲稱，即使積分并無貨幣價值，一些顧客仍然對于收集積分興味盎然。他說：“雅虎網站上的問答服務Yahoo Answers，就給那些回答問題的人或是給問答評分的人提供積分獎勵。你無法用這些積分來兌換實際的商品和服務，但是，網民仍然樂此不疲，只是為了在優勝榜上居于人上，或者是與自己競爭。

顧客忠誠度計劃相當奏效。在一份題為《使用交叉商品和分類計劃探索顧客忠誠計劃內在機制》的研究文章中，德雷茲和沃頓的市場營銷學教授史蒂芬·荷奇（Stephen Hoch）指出，通過實行一項名為“嬰兒俱樂部”的顧客忠誠度計劃，該企業的嬰兒產品的交易次數和單次交易量都大為提升，在6個月內，總銷售量上升了25%，商店的訪問人數也增加了5%。

但是，努涅斯指出，顧客忠誠度計劃的長期影響還不甚了然。例如，Maritz是一家市場研究和客戶忠誠度計劃咨詢和執行公司，該公司的一次網絡調查中發現，參與忠誠度計劃的顧客往往消費更多。但是他們并不清楚到底是這些計劃促進了消費，還是本來這些人就是大客戶，他們只是來爭取更大的回報？努涅斯認為可能是后者，他擔心一些企業只是在向他們最優質的客戶出價。

努涅斯認為，顧客忠誠度計劃應在顧客原有的采購傾向和利潤度之外，向顧客提供有差異化的產品和服務。如果這些計劃僅僅看重商品的數量折扣或是只給老顧客提供優惠，則計劃必定難以持續推行。

德雷茲和努涅斯仍在繼續研究。現在，他們正探索那些贈予“地位”的客戶忠誠計劃，例如在計劃中使用黃金卡和鉑金卡。“許多的客戶忠誠計劃都在顧客購買的基礎上給予他們一定的地位。”努涅斯解釋說。我們正在著手研究如何將顧客分層，賦予他們一定的地位以使他們感覺良好，并做出相應的購買消費。

德雷茲說：“如果你看看10年或是15年前，一張金卡的確身份非凡。但是如今，鉑金卡比黃金卡更優等，而且人手一張。有趣的是，隨著時間的推移，越來越多的顧客希望獲得地位。企業也正在探索更佳的顧客分類方式。“