讓大腦長在腳上的公司政治

羅賓斯在《組織行為學》中將組織政治定義為“不是由組織正式角色所要求的，但以影響或試圖影響組織中利害分配的活動?！逼鋵嵐菊慰梢岳斫鉃闄嗔εc利益的博弈。與別的組織不同的是，公司是因利益需求而產生和生存的，因此追求利益最大化對公司來說肯定是主要目標。而公司利益與個人利益、團隊利益、集體利益是環環相扣的，因此圍繞利益的爭斗是貫穿公司始終的，也就是說，公司政治是公司的孿生兄弟。

然而企業是有生命的，生命體都是按照進化規律延續的。生命有了思維，進化就進入了高級階段。企業文化是什么？企業文化實際上就是企業進化的基因，具體到一個企業，是決策者到普通員工的潛約束，而非制度類的顯約束。這個基因的優劣程度決定了企業的未來，在企業進化規律的制約下，優則勝，劣則汰。

企業文化是成長邏輯，公司政治是利益邏輯。公司是魔鬼與天使的共生體。

國有企業的官場縮影

國有企業是個有思維的生命，可這個有生命的思維還僅僅是個大腦長在腳上的動物，還不算個高級生命！國有企業每個人都有思想和抱負，可以說國有企業的每個腳趾頭都在思考，可是整個企業卻缺少一個對未來負責任的思考機制。問題出在哪？國有企業的所有者是個泛虛的存在，“國家擁有”僅是個概念，抽象的概念，無法變成真正的進化動力。說這話，可能有點武斷，我們還是有海爾這樣的企業的，可是海爾進入后張瑞敏時代是個什么模樣，這還是個問號。我們很多國有企業的十幾年輝煌，還只是建立在超越體制條件的企業家英雄行為上的，不過像張瑞敏這樣碩果僅存的不多。很多褚時健倒下了，輝煌的結局是牢獄之災！對于國有企業來說，張瑞敏、褚時健等人都是異數，企業家個人的因素大于體制、機制的因素，所以，他們所在企業的文化是企業家個性化下的國有企業變異文化，他們并不能代表國有企業文化的常態。這是很多企業學海爾經驗而未得的原因，因為這些企業的企業家不具備張瑞敏的企業家英雄氣質。個性化的經驗很難具備普遍性意義。

常態的國有企業文化是什么？在過去，領導奉行的是官場思維而非市場思維，職工奉行的是身份證思維，而非創造性思維。為什么我稱國有企業的人員為職工，因為“職”字代表一種身份，我剛參加工作時，媽媽非常高興，她說：“兒啊，你是國家人員了，要努力工作??！”連農村母親都知道，進了國有企業就是國家人員了，這意味著獲得了一種身份。這種身份，只要不觸犯法律，企業是不能開除你的，身份的概念在國有企業職工中是根深蒂固的。這種身份是很難改變的，國有企業再大的領導，要與一個職工解除這種身份關系，是非常之難，哪怕是普通的勤雜工，只要檔案中有這種身份的記錄，就難做到，因為掃地的與領導的身份是一樣的，只是職位不同而已，套用劉少奇接見時傳祥時，“我們都在為人民服務”那句話，在國有企業里的潛臺詞，我們都是主人翁，都握有同樣的身份證，所以國有企業文化的一個重要基因是“稀泥文化”，奉行的是官場邏輯，國有企業文化是官場文化的翻版。國有企業這幾年也在改革，方法多樣，但收效甚微，改到最終會涉及身份問題，企業活力在于人力資源結構的優化，身份限制了人員能進能出，人員能進能出，就得直面身份問題，可這依然是個頭疼的問題，沒有好的辦法，只好妥協。就像天龍八部里虛竹下的那局棋一樣，無論是領導還是普通員工，同在局中博弈，誰也不能做出置之死地而后生的決定。因為身份問題是雷池。然而，員工對于企業來說，就像血液對于人一樣重要，停止了流動，國有企業生命力面對全球化市場環境日益脆弱。另外一個極端是，對于國有企業有價值的員工單方面撕毀這張身份證又易如反掌，所以我們嘆息國有企業人才流失問題，需要從體現、機制上思考，不能讓自己成為培養民營企業、外資企業人才的學校，成熟一個走掉一個。

國有企業不能讓有價值的員工僅僅成為會思考的腳趾頭，要盡快擁有一個有市場路徑的大腦，讓這些靈活的腳趾發揮真正的作用。

民營企業的進化瓶頸

隨著中國經濟發展思維的變化，民營企業憑著建立在血緣、親情基礎上的信任和團結，迅速長大。然而長大的民營企業卻面臨著向成熟轉化的瓶頸?；茧y時期的血緣、親情在不斷膨脹的公司和巨大的利益面前變得脆弱，一同創業的兄弟演變成巨大利益前的集團，公司做大了，山頭、諸侯也出現了，公司做大了，公司政治取代了血緣親情。因此，我們看到了太多的兄弟鬩墻、父子分家的悲喜劇。希望集團的劉氏兄弟、吉利汽車的李氏兄弟、宗申摩托的左氏兄弟、遠大的張氏兄弟、國美的黃氏兄弟、蘇寧的張氏兄弟……一個個大名鼎鼎的企業，都沒能逃脫公司政治織就的宿命。在這個意義上講，企業家就是政治家，杯酒釋兵權不是誰都能做到的，企業從家族化管理向健康的經理人管理轉型過程中，我們見多了分裂。

在中國，經理人階層與創業者階層還缺乏互信的平臺，早年的黃河變局到今天的任正非與李一男的悲歡離合都充分說明了這一點。任正非為了顯示其政治家的大氣，放任李一男在同一領域去創業。當李一男羽翼漸豐，任正非在公眾面前表現的鎮靜并沒減緩打壓李一男港灣公司的進程。甚至在華為成立了擠壓李一男港灣公司的打港辦，只要遇到港灣公司的單子，每單必爭，不惜血本。多年后的今天，李一男重歸任正非旗下，演繹出一部經理人創業的悲喜劇。

牛根生演繹了另一部經理人創業的喜劇。牛根生是個天生的經理人式的政治家，曾在國有企業安身立命的牛根生，他的性格根本無法見容于所在的伊利。自立門戶的牛根生，之所以取得成功是因為他是一個看透公司政治的人，公司政治并非半官方性質國有企業所特有，任何一個公司長大了都會有。因為人之初性并非性本善。創業初期，沒有可支配的利益，只有共同的夢想。面對巨大利益，性本惡的一面開始抬頭，公司政治誕生，山頭主義滋長，共同創業的兄弟都開始生長自己的夢想，不成一國之君，也得成一方諸侯。以血緣親情、共同夢想為基礎建立起的公司組織是脆弱的，經得起患難，經不住繁榮，往往繁榮是分裂的開始。成功成為衰敗的開始。

牛根生看透了，王石也看透了。當時談到對錢的態度，王石說人生就是名利，在中國你要利那就別要名，要名就不要要利，因為在中國你活得好就是對別人的摧殘。所以王石說，在商場，我決定要名不要利。于是他做了職業經理人。牛根生和王石都是把自己創業者身份變成了職業經理人身份，以此法來打通公司政治的玄關，很有意思的是，他們倆都有國有企業的工作經歷。

頂級公司的文化異化

郭士納來到IBM以后，腳下所踩的都是最為神圣的土地，所以，他必須每一步都要小心謹慎。因為“尊重個人”可是鐵桿忠誠的戰斗口號——也是IBM員工們自稱的“名副其實的IBM人”的戰斗口號。

郭士納在IBM任職10年間發現，公司文化并不僅僅是游戲的一個方面——它就是游戲本身！從根本上說，一個組織不過就是其員工所創造出來的價值的集合體。遠景、戰略、營銷以及財務管理——實際上是所有的管理系統，都既有好的一面也有壞的一面。可是，如果沒有這些因素(這些組織身上的DNA )，那么所有的組織——無論是商業、政府、教育、醫療保健，還是任何其他的人類活動領域，都不可能取得長久的成功！郭士納在《誰說大象不能跳舞》一書中說：“‘尊重個人’也逐漸意味著一個IBM的員工可以在廣義的公共關系和法律法規范圍之內做任何一件他想做的事情，而幾乎不需要擔負什么責任。假設你是一個業績不佳的人，我們因此而解聘你，那我們就沒有尊重你個人，因為我們沒有對你進行培訓——無論你是否愿意接受培訓；假設你的老板要求做某事，而你不同意，那你就可以不理睬這個老板的要求?！?/p>

這是很有意思的一個企業文化現象，“尊重個人”本是老沃森構筑的IBM文化核心，小沃森一以貫之地堅持了下來。但是伴隨著計算機業大型機時代的輝煌，IBM在輝煌中衰老，IBM的文化也在衰老，封閉的IBM文化基因也在退化，“尊重個人”演化為公司對員工的單向尊重。老沃森“尊重個人”文化的本源是“尊重對IMB有價值的人”，卻演變成無條件尊重呆在IBM的每一個人。“尊重個人”已經演化成了沃森當初并沒有想到的一些含義，即首先它培育了一種理所應得的津貼式文化氛圍，在這種文化氛圍中，“個人”不需要做任何事就可以獲得尊重——他僅僅因為受聘為公司工作，所以就可以想當然地獲得豐厚的福利和終生的工作職位。公司文化演化為公司政治。公司內部溝通的成本開始上升。所開發的產品是研發人員的偏好，而非客戶需求。因而IBM失去了微機時代。郭士納的成功在于一個外來者對IBM文化的深入洞察，他看到的是異化為公司政治的IBM文化。國學大師文懷沙說：“一個人之所以熱愛一項事業是因為覺得那事好玩；之所以在那個事業領域取得輝煌成就，在于他的稟賦。稟賦何來，在于雜交?！弊映懈笜I的IBM到郭士納手上得以重現生機，在于一個富有洞察力的第三者看透了優秀的企業文化異化為公司政治的玄機。郭士納逐漸意識到問題的真正所在，并不是員工們覺得他們就是有這樣的資格。他們只是已經習慣于經濟衰退、價格戰以及技術變革等現象，對于這些變故他們已經擁有了處事不驚的免疫能力。而且，對于他們中的大多數人甚至并沒有意識到這種自給自足的和封閉的系統同時也是對他們不利的東西。例如，與競爭對手公司以及行業平均水平相比，IBM員工的工資差距非常懸殊——尤其是在非常重要的技術和銷售職業人員中。IBM的最優秀的員工所得到的工資報酬與他們的工作并不成比例。正因為如此，郭士納在IBM變革中才得以把握先機。

無論是哪一種類型的企業，一旦優秀的企業文化基因沒落，當道的公司政治就會讓企業成為大腦長在腳上的動物。