人力資源角度的企業政治分析

一、認識公司政治的本質

政乃眾人之事，治乃管眾人之事，公司政治可以認為是企業內各種經濟關系的總和。印證了“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往”的金科玉律。

只要是公司，就有公司政治，不良的公司政治會造成企業失衡，表現形式無外乎權力爭奪、利益分配、人事調整等方面。它是公司里規章制度等顯規則背后的隱規則，這種規則是不成文的，是說不出來的，藏在水面之下的，是一些約定俗成的日常事務處理法則。這種法則往往存在于人們的潛意識當中，而且根深蒂固。正如有人總結的那樣：“魚兒總是最后一個發現水的存在”。

企業的當權者和政治當權者一樣，他們是人而不是圣賢，他們同樣具有貪欲、情念、喜惡等種種煩惱。于是，政治伴隨著人性，隨著組織的形成自然而然地誕生。

公司政治是綜合性的問題，主要和企業文化、企業性質和治理結構、領導風格、人力資源體系相關。本文主要是從人力資源的視覺分析公司政治。

二、企業的公司政治行為分析

我國很多的企業家都醉心于禪、儒、兵法及毛澤東著作；熱衷于曾國藩、熱衷于玩權術。對于企業過于追求“權術”而忽視制度建設，依靠研讀這些充滿了駕馭和治衡智慧的哲學體系，他們也許能夠對自己所統御的公司王國參得更透。

公司“運動”就是企業領導們學習得來的進行政治運動的常用手段，“運動”的背后，總有明確的或模糊的目的。有的老板覺得如今家大業大，大家的心態不一、腳步雜沓，再這樣下去自己真有些掄不動了，因此想到了“運動”這一形式。所謂“運動”，就是通過大家的參與希望最后達到老板意想的協同一致的目的：統一價值觀、統一目標、統一對形勢的判斷、統一處理事情的原則，等等，最終做到整肅一新、令行禁止。而那些阻礙“運動”目的實現的人，就要在運動的過程中清除，因為對企業而言，很多時候“不在乎下什么命令，而在于命令能否被貫徹執行”。運動有很多的表現形式。有一些是非常公開的運動，比如“全民學《誰動了我的奶酪》”，人人談體會，個個找“你的下一個奶酪在哪里”。

在每一場運動中，都會有一批人利益受損，一批順應潮流的人得勢而起。因此每一場這樣的運動都是一個機會，鏟除異己、黨同伐異甚至是“借刀殺人”。先進的管理理念和管理工具有時候在轟轟烈烈的公司政治運動面前顯得那么蒼白，正如國家歷史上的文化大革命之于國家的法律和全民的道德意識一般。

筆者咨詢過的科龍集團在顧雛軍時代的公司政治運動可以說是轟轟烈烈，經歷過的人都會感覺到是一場企業內部的文化大革命，顧雛軍接管科龍之后，即展開營銷體系的自我反省運動，每一個分公司經理都必須在眾人面前反省自己，只能說自己的錯誤，而且要表態如何處理自己的錯誤，同時顧雛軍把招聘的MBA學員紛紛充實到各個分公司中去，設立董事會辦公室直接管理，隨時可以反映分公司的各種營銷腐敗行為，通過這樣的運動，使得企業的上下快速統一到顧雛軍的意志之下，對顧雛軍進入企業不服氣的人員被迫自動離去，這遠比建立制度來重新樹立權威來得更為容易和便捷。

廣為流傳的聯想“賽馬”過程也是公司政治機能的中國式應用，楊元慶和郭為兩位青年領軍人物分別扛起了聯想電腦和聯想科技這兩塊聯想集團最關鍵的業務，盡管接班人只能二中選一，但在這兩位愛將中做排除法，好比讓柳傳志斷臂。結果是公司一分為二，各自有一片天地。有人評價說這是以人決定公司命運，并非明智之舉。但運作公司很多時候就是需要依人定事，穩住大局、避免產生更大動蕩的決定，就不失為明智。

另一個案例是國內的著名家電企業，發生在接班人選定之后，前任總經理重出江湖，罷免了他親自任命的總經理，同時廢止了后者上任之后的“新政”。半年前，這位老總對外宣布退到二線做董事長，不再干涉企業的具體經營問題。而今他的復出無疑證明了半年前的所謂功成身退只是“垂簾聽政”的另一種托詞而已。一旦事態發展要超出自己的控制，他會毫不猶豫地走到前臺。這家大型國有企業，正是這位老總用了20年時間將其從一個街道小廠發展為行業龍頭。他的個人風格也給這家企業打上了深深的烙印。而作為一個年輕的企業家，被“廢掉”的接班人有著自己的思路和考慮。他醞釀將公司總部遷往上海，因為幾乎與這個內地城市融為一體的企業在獲得新觀念新思想方面始終要比地處沿海城市的競爭對手慢上半拍，他希望總部搬遷能夠為公司帶來新鮮的空氣和血液。但該企業對當地城市貢獻太多，可以說是這個城市的穩定器。因此，在前任的眼中，接班人的做法太過激進，總部搬遷不是一廂情愿的事，與當地市政府甚至省政府的關系在現階段仍然是重中之重，怎能輕舉妄動？顯然，在處理復雜問題尤其是政府關系時，接班人根本就缺少政治頭腦和大局觀。這位老江湖更上心的其實還有更重要的問題：引進戰略投資者，改變國有股一股獨大的局面，同時實現管理層持股。這無疑是更深層次上的機制調整和利益重組，某種意義上說這場游戲并不比他20多年的艱苦奮斗輕松多少。對他而言，這又是一個不容錯過的機會：如果在游戲結束前就出局的話，他將不會得到任何實質性的東西，哪怕是他直接促成了這個游戲。因此，他采用了以退為進的辦法：自己先退半步，待局面發生變化時則可以變被動為主動，重新得到政府的信任并再度控制公司，得以完成這個更有挑戰性的游戲。

三、從組織和人的關系角度理解人力資源管理體系的作用，以及公司政治機能在管理的地位

顧名思義，公司政治是有關組織和人的關系問題，公司政治可以籠統地認為是公司內各種人際關系的總和。人與人之間的關系無非是對資源的占有和分配關系，圍繞資源安排所形成的心理契約、勢力范圍、影響力、指揮鏈、習慣與傳統等等，其實都可以歸到公司政治的范疇中。而所有這些與企業的日常事務絞結在一起，使得公司政治的邊界非常模糊。

根據組織管理的鼻祖巴納得的定義，組織是一種關系，一種行為關系，一種協調的行為關系，一種協作行為關系；簡單理解，企業之所以存在是由于個體無法完成的事情需要集體的協同，企業必須是協同體系——基于個性活動的非個性行為體系，否則無法完成企業的目的，正式的企業組織存在天然的內在矛盾：權威/自治，獨立/從屬，支配/服從等.這些天然的矛盾不是剛性的制度規范所能全面解決的，公司政治也就是不可避免的。我們對組織和人的關系進一步進行分析，從人力資源體系的角度理解公司政治的地位和作用。

1.在組織存在的三個必要條件理解公司政治

1)彼此能夠互相進行信息交流

信息交流的共同目的源于共識并形成信念，信息沒有一定的價值取向和共同目標導向就會形成不良公司政治氣氛，組織的結構、廣度與范圍取決于信息交流的深度與廣度，取決于心靈上的溝通，以及共同的經歷，取決于信息交流的技術與能力，以降低內部日益復雜化的溝通成本以及不良政治氣氛。

2)各自愿意作出貢獻

構成組織的是人的貢獻意愿或協作意愿，個人行為的非個人化，才能予以協調，合乎組織的行為；同時個人作貢獻的意愿強度存在差異，組織中只有小部分人有著積極的貢獻意愿，存在所謂的社會學中的社會性惰化；組織的物質與社會性誘因不足就會產生普遍的不滿與不足。提供各種誘因，需要高度發展的管理才能與領導技能，以及向不同成員、在不同時間提供組合的誘因。其中就包括正式的牽引和激勵，也包括政治手段。

3)有共同的非個性化的協作目標

組織必需有一個協作目的、協作意愿才能發展起來，共同目的是外在的、非個人的、客觀的事物，盡管個人對它的解釋是主觀的。共同的目的對個人來說沒有直接的意義，對個人有意義的是組織與自己的關系，即付出與回報關系。組織的活力在于成員貢獻力量的意愿，這種貢獻意愿，要求有共同的信念，確信共同目的可以實現，這種貢獻意愿，要求在共同追求中個人的動機得到滿足，組織的有效性是指目標的實現，組織的有能率是指動機滿足，即為成員個人提供滿足，以維持協作體系的能力。

同時我們認識到個人目的是內在的、個性化的、主觀的事物個人：生理、心理、社交、金錢與權力，而組織的目標是持續經營和永續長存，需要有基于目標的理性規則進行個人的行為要求，如果組織不能建立為目標實現的理性規則和行為價值導向，個人就會為自身的利益關注潛規則的運作，依附于能帶來利益的潛規則的行為，這樣的行為不支持組織目標的實現而且常常是破壞性質的。

2.管理是處理組織和人具有的天然對立關系，政治機能是管理的手段之一

組織的紀律和個人的自由意志的矛盾，表現在人與工作的對立，來源于“個性情感要求”與“工作理性邏輯”的對立，工作必須有成果或目標上的要求，必須為最終成果以及為他人做好工作作貢獻，并為此承擔相應的責任。工作的本質是“成果”、“貢獻”與“責任”。

由于組織和人的天然對立關系決定了管理的存在，德魯克認為管理具體化為三項任務：一是使組織富有前途二是使工作富有活力，三是使職工富有成就。具體化為三種機能：一是經濟機能，二是政治機能，三是社會機能。依靠三種管理機能完成三項管理任務，實現“組織與人”的對立統一就是管理的責任和任務。

組織的協同過程的持續，取決于成員貢獻過程的持續，以及貢獻的強度，成員能否持續作貢獻，取決于貢獻與滿足之間的對等交換過程，即個人與組織的交換過程，這種交換過程就是價值的分配過程，包括物質利益與社會利益，由此決定了人力資源的管理核心命題，就是要建立價值創造與價值分配的內在機制，利益管理是關鍵一環，否則不能公平和公正，潛在的利益規則就會導致不良的公司政治氣氛。

上圖所示的組織和人的系統關系圖從本質上說明了人力資源管理的制度體系的由來，企業的性質、組織的命運、工作的活力與個人的成就，是“組織與人”四位一體的基本命題；這個命題的解決，有賴于企業內的經濟、政治與社會機能。組織和人關系的深化首先是人事管理方針的不斷升華，是三大機能的作用結果。人力資源管理及其制度體系承接人事管理方針，在企業運營層面作出安排。人力資源管理各制度的形成，有了相應的方向與基準；使人力資源管理制度體系能在深層次上，具體且有效地處理“組織與人”的矛盾。進而，人力資源管理將在“人與工作”的層面上，維持生產經營過程的秩序與效率，同時，支撐企業組織的運行，經營戰略的實現；成為企業政治、經濟與社會有機的一個組成部分。

由此人力資源體系的建設邏輯是：

1.確定工作內容與要求；

2.根據客觀的工作要求，選拔合適的人員，所謂“人事結合”或者“人員配置”；

3.按工作客觀性，按做好工作的客觀要求，對工作者進行激勵、約束、指導與幫助等；

4.根據工作者的表現與工作結果，對照工作要求，進行考核評價；

5.在工作崗位上，對職務承擔者進行教育培訓（OJT）；或者

6.委托外部機構與專家，對工作者進行專項教育培訓（Off JG）；

7.不斷促進工作者提高工作能力，更好地擔任工作，履行職務；

8.根據考核評價的結果，或在任職資格上予以晉升，或在職務地位上予以提升；

9.根據任職資格以及擔當的職務工作支付報酬；

10.相應提出更高的工作目標與要求，從而使工作者（人）與工作要求（事）更好地結合起來，使“人事”在更高的層次上統一起來；

11.把人力資源管理過程各環節，用“制度”形式界定下來，就是人力資源管理制度，或“人事制度”。

每個管理環節都有對應的制度。制度和管理過程的關系如下圖所示：

以上是人力資源建設的一個理想的邏輯闡述，在現實中，中國企業基本上沒有完成工業化進程的全員職業化洗禮，沒有理性規則。依靠制度層面解決管理問題還處于建設過程，政治機能的調節作用比重就很大。

四、正確認識公司政治的存在，處理好人力資源體系建設和公司政治的關系

1.正確認識公司政治的存在

在西方發達的國家，企業權力的行使邊界相對比較清晰，企業各個層面的角色相對比較明確，對權力也有比較規范的理解和行使方式；但是公司政治也是不可避免的，杰克·韋爾奇在自傳中說：“我的長期職業目標是當CEO，所以為實現我的夢想，我就一定不能讓運轉中的‘風車’發生傾斜。如果我抱怨這個體制，我就會被這個體制拿下。”深刻理解公司內部的政治體系，在這一體系中妥善生存下來，并且因深諳這個體系的運轉規律而在其中獲得成功，這應當是做企業家必備的一種素質。

在中國，由于傳統文化和傳統政治思想的影響，企業權力的行使牽涉的問題很多、很復雜，權力的邊界往往是很難完全界定清楚的。不少成功的企業家都有這樣的感受：在中國，一個企業家首先應該是政治家。這種表達并不是說，企業家可以去從政，而是說特別善于處理各類復雜的權力矛盾，特別是涉及企業有關關鍵人士權力的矛盾。無論是海爾的張瑞敏、聯想的柳傳志，還是四通的段永基，都是處理內部權力關系的高手。這需要對中國文化的深厚理解和對中國特有政治思想的把握。這是完全靠結構解決不了的。這就是中國企業的特色。

就我國企業的治理結構而言，由于我國企業進行現代制度建設時間不長，治理結構中缺乏約束機制。這在某種程度上給企業政治大行其道創造了有利條件。因為在這種體制下，一個企業的戰略決策集中在一個人或一個利益團體手中。往往一個人或一個團體就決定了企業的命運，掌控著企業的生產、經營等重大事務。他們的話就是企業的規章制度，或者規章制度僅僅是表面文章。眾多的民營企業就很典型。這種公司往往是“能人”企業，老板本人的能力、魄力、關系是企業發展到今天的主要因素，缺乏持續發展能力。公司內部缺乏信任感，老板首先關心的是員工是否忠誠，是否在欺騙他。員工沒有歸屬感，都有一種做和尚撞鐘，孤身走江湖的感覺。憑經驗管理，憑感情留人，制度時時定，規矩隨時改，事事全憑老板一句話。公司政治在這種企業中多了一股江湖俠氣，但樹倒猢猻散的居多。

由此，對于公司政治，不能片面地理解，存在即合理，一個企業政治家恰恰應該是抑制這種政治過度化的高手，否則，他就只能被稱作“政客”。所以，公司政治也絕非搬弄權術那么簡單，真正的“大家”，無論是開創一個新的事業，還是引導一次深刻的變革，都必須對此了然于胸。對公司政治大可不必如臨洪水猛獸，而且也不可能避而遠之，而應該了解公司政治，甚至熟悉公司政治，因為，管理就是在不斷地協調工作與人的關系，變革更是集中強烈地協調工作與人的關系。

企業的變革是我國企業現階段解決發展問題的核心，變革本身需要公司政治，從某種意義上講，變革就是公司政治。推動變革需要運用公司政治企業發展，就像蠶蛹變蝴蝶，層層蛻變。企業變革，除掉技術面的東西，其實質就是人的觀念、心態、利益的重新調整，背后就是在調整企業文化和組織習慣，所以，企業變革的核心是文化變革。

2.通過不斷完善系統的基于價值的人力資源體系建設減少公司政治的機能使用

雖然企業政治是一種兩難選擇，但是，我們必須作出選擇。要實現企業的有效管理，必須利用企業政治中的合理方面，消解其不利的一面，企業需要一系列的要素把自己整合、組織起來。這些要素中有硬性的規章制度，也有柔性的企業文化。建立合理有效的企業治理結構，對企業的產權結構、組織結構、管理信息系統等方面進行創新和優化，盡量消除企業政治負面影響存在的環境，從而發揮其正面效應，提高企業的運作效率，避免企業失敗。

中國企業的市場化進程相比較西方而言，缺乏工業化進程的標準化和制度化管理，加上中國一向是情禮法的邏輯次序，而不是法理情的邏輯次序，管理是依靠自覺和本能建立的，公司政治的比重相對就很大，表現為依靠關系和派系進行管理，講究的是依靠潛規則進行價值排序。而組織的目的是持續經營和發展，組織的生存必然要求組織的人員基于共同非人格目標的協同，這樣需要在價值創造，價值評價和價值分配的人力資源管理環節，基于實現目標的理性規則建立。

就人力資源的建設而言，需要采用漸進式的變革邏輯，漸進式變革需要打破教科書邏輯，從要害入手，快速建立代表貢獻大小的職務體系和薪酬體系雛形，完成組織人的價值排序，然后嚴格考核和完善任職資格和職務制度（使用工作分析的技術），漸進式變革是一種螺旋式上升的模式，上升通道的第一個循環講究方向、速度、結果而不是技術，文化的差異給我們的啟示是，人力資源體系建設目標是依靠人力資源規范而不是人脈，確保整個組織的整體運行；依靠人事管理制度而不是關系，駕馭整個組織的有效運行，在實際的人力資源建設中要重視文化因素以及公司政治的現實的作用，特別是制度建設的推進過程中，要符合中國人的文化習慣，也就是要合法合理，合理的內涵就需要我們權變地對待員工的心理狀態，通過我們宣揚的“理”平衡“情”和“法”之間的關系，這種“理”更多體現為我們企業公理的建設，系統做事原則的樹立，并對員工心理認可的“理”有效修正后結合起來。