每天１１萬美元的代價(jià)說明什么？

2006年9月21日焦點(diǎn)訪談報(bào)道，近海日本航線負(fù)報(bào)價(jià)，每周損失76萬美元。相當(dāng)于每天損失11萬美元。據(jù)報(bào)道稱：這個(gè)航線已經(jīng)出現(xiàn)—200美元/每個(gè)集裝箱的報(bào)價(jià)。原因則是由于惡性競(jìng)爭(zhēng)。記者采訪時(shí)問，為什么采取這樣的競(jìng)爭(zhēng)方式？被采訪人說，看誰堅(jiān)持到最后。

查閱2004年1至4季度海運(yùn)價(jià)格指數(shù)得到的資料顯示：以青島為例，“同比分別上漲30.8%、34.7%、40.1%、46%”。對(duì)比2004年的價(jià)格變動(dòng)，可以清楚地看出，2004年4季度是價(jià)格指數(shù)高位的“拐點(diǎn)”——價(jià)格由高到低的“拐點(diǎn)”，在歷經(jīng)2003、2004年海運(yùn)價(jià)格的大幅上揚(yáng)后，2005年各大船運(yùn)公司全球航線運(yùn)力在不斷調(diào)整中增加，這是影響海運(yùn)價(jià)格變動(dòng)的主要原因。第二個(gè)“拐點(diǎn)”出現(xiàn)在2005年第三季度。還是以青島為例，2005年其海運(yùn)市場(chǎng)運(yùn)輸價(jià)格呈現(xiàn)先揚(yáng)后抑的態(tài)勢(shì)，全年價(jià)格波動(dòng)較大。1、2季度價(jià)格指數(shù)分別比去年同期上漲20.9%和7.9%，3、4季度分別下降4.5%和11%”。從2004年第三季度開始，出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)。

行業(yè)內(nèi)人士據(jù)介紹，“負(fù)運(yùn)費(fèi)”前幾年就有過，2005年三季度以后，在日本基本港航線就發(fā)生了運(yùn)價(jià)大戰(zhàn)，各種干貨箱運(yùn)價(jià)大幅下降。8月下旬至9月已連續(xù)出現(xiàn)基本費(fèi)零運(yùn)價(jià)甚至負(fù)運(yùn)價(jià)的狀況。資料顯示，在2005年元旦前，日本航線的運(yùn)價(jià)一度跌到每集裝箱-50美元以下，海運(yùn)公司在日本航線上基本上靠燃油附加費(fèi)維持。2005年9月份以后，具有標(biāo)志意義的“負(fù)運(yùn)費(fèi)”再次出現(xiàn)在青島海運(yùn)市場(chǎng)。業(yè)內(nèi)人士劉先生曾明確表示，“2005年就不算很好做，2006年估計(jì)情況會(huì)更糟糕。”他說，“這也不是我個(gè)人的觀點(diǎn)，行業(yè)里許多人都這樣認(rèn)為”。聽起來似乎聳人聽聞，何謂“負(fù)運(yùn)費(fèi)”，劉先生這樣解釋，“貨主運(yùn)輸貨物不需要負(fù)擔(dān)運(yùn)費(fèi)部分的基本費(fèi)，而且船運(yùn)公司可能會(huì)倒過來給一些補(bǔ)貼”。“負(fù)運(yùn)費(fèi)”是海運(yùn)公司或貨代公司為吸引客戶，迫不得已采取的非正常的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)手段。這種情況主要出現(xiàn)在一些競(jìng)爭(zhēng)過度的航線，近洋的日本等航線是最為顯著的“負(fù)運(yùn)費(fèi)”航線。

在改革開放的今天，在部分地區(qū)市場(chǎng)化有了良好發(fā)育的今天，我們看到很多中國(guó)企業(yè)仍然以價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)作為唯一的競(jìng)爭(zhēng)手段，家電業(yè)的慘烈固然引起眾多行業(yè)的警惕，但是這種低級(jí)競(jìng)爭(zhēng)的方法仍然在蔓延（除了地產(chǎn)），企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)依然沒有擺脫低層次的依靠?jī)r(jià)格拼市場(chǎng)的格局。

我們無法想象，假如失去價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)這個(gè)法寶，許多中國(guó)企業(yè)還能依靠什么在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)？！而同樣難以預(yù)料的是，如果中國(guó)企業(yè)在“攻城略地”中使用熟練的自殺戰(zhàn)術(shù)——“價(jià)格戰(zhàn)”一旦無效，是否意味著更快的死亡？一些企業(yè)是否還有抵御競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)的能力？經(jīng)歷過長(zhǎng)時(shí)間的價(jià)格戰(zhàn)后是否已經(jīng)不堪一擊？我們不禁要問，中國(guó)部分國(guó)有海運(yùn)企業(yè)目前的這種自損一萬，殺敵八千的競(jìng)爭(zhēng)方式是否可以保證可持續(xù)發(fā)展？

營(yíng)銷人江攀這樣解釋價(jià)格戰(zhàn)的作用，“商場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)就是削弱以至消滅敵人，同時(shí)強(qiáng)大自己。而價(jià)格戰(zhàn)恰好就是這樣一個(gè)能夠讓你在較短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)份額急速增大，同時(shí)讓對(duì)手的市場(chǎng)縮水的工具。市場(chǎng)的主導(dǎo)者可以通過價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)來‘清理門戶’排擠市場(chǎng)上的二三線品牌，為自己創(chuàng)造更大的市場(chǎng)空間，進(jìn)一步鞏固老大的地位；對(duì)于市場(chǎng)的主要跟隨者，價(jià)格戰(zhàn)是他們主動(dòng)出擊、謀求翻身的一種戰(zhàn)術(shù)，如此一方面可以擠占更小品牌的生存空間，另一方面可以蠶食老大的市場(chǎng)份額，加速市場(chǎng)的演變；對(duì)于市場(chǎng)的新生力量，以價(jià)格戰(zhàn)為主的滲透則是他們生存、發(fā)展的全部希望。”

波特則把價(jià)格戰(zhàn)視為一種基本的戰(zhàn)略，即所謂“成本領(lǐng)先”。因此，發(fā)動(dòng)打價(jià)格戰(zhàn)之前，需要考慮自己是否適合依靠?jī)r(jià)格戰(zhàn)成為行業(yè)領(lǐng)軍者？要想脫穎而出，必須有清楚認(rèn)識(shí)——有足夠降價(jià)的利潤(rùn)空間嗎？你善于創(chuàng)造成本優(yōu)勢(shì)嗎？你有成本優(yōu)勢(shì)嗎？江攀這樣認(rèn)為，“從經(jīng)驗(yàn)上來看，爆發(fā)過大規(guī)模價(jià)格戰(zhàn)的行業(yè)，以往都是暴利行業(yè)，例如彩電、電信服務(wù)；同時(shí)，在充分競(jìng)爭(zhēng)的情況下，只要是有暴利，最終都會(huì)爆發(fā)價(jià)格戰(zhàn)，最終市場(chǎng)呈現(xiàn)品牌集中化，利潤(rùn)平均化的局面。”而中國(guó)海運(yùn)企業(yè)現(xiàn)在的利潤(rùn)點(diǎn)在什么地方呢？目前對(duì)于這種“拼死拼活”也要搶占所謂的“市場(chǎng)份額”的做法，被采訪到的人說，這是他們的“戰(zhàn)略需要”。這種所謂的戰(zhàn)略需要無非是搶占“市場(chǎng)份額”保持自己在競(jìng)爭(zhēng)格局中的排序和地位，但是當(dāng)生存已經(jīng)存在巨大壓力的時(shí)候，在生命受到威脅的時(shí)候，這“戰(zhàn)略需要”還有何用呢？

根據(jù)波特的“成本領(lǐng)先”基本戰(zhàn)略研究，我們可以知道，使用價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，首先是要善于創(chuàng)造成本優(yōu)勢(shì)。創(chuàng)造低成本的能力是企業(yè)保持價(jià)格戰(zhàn)優(yōu)勢(shì)的根本，只有比別人更善于控制成本，才能比別人有更足的底氣。這在日本企業(yè)身上可以得到驗(yàn)證，日本企業(yè)在世界市場(chǎng)的地位，很重要的一個(gè)原因就是由生產(chǎn)而帶來的成本優(yōu)勢(shì)。而現(xiàn)在的情況是，這些國(guó)營(yíng)的海運(yùn)企業(yè)在負(fù)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，這個(gè)“價(jià)格戰(zhàn)”對(duì)于學(xué)術(shù)上定義的價(jià)格戰(zhàn)是一次新的挑戰(zhàn)！筆者不禁要問：“這種競(jìng)爭(zhēng)是成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)嗎？”

改革開放以來，我國(guó)海運(yùn)企業(yè)進(jìn)行了多項(xiàng)改革，取得了一定的成績(jī)。從1984年開始，遵照中共中央和國(guó)務(wù)院的決定，除秦皇島港外，沿海和長(zhǎng)江主要港口先后實(shí)行“雙重領(lǐng)導(dǎo)、以地方為主”的管理體制，在財(cái)務(wù)上實(shí)行“以港養(yǎng)港、以收抵資”的制度。從改革開放開始到1993年，海運(yùn)企業(yè)的改革走過了十多年的歷程，通過多種經(jīng)營(yíng)方式的改革，以及增加技改的投入，引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的技術(shù)和管理方式，海運(yùn)企業(yè)的活力有所增強(qiáng)，對(duì)宏觀環(huán)境和市場(chǎng)變化的適應(yīng)能力逐步提高，經(jīng)濟(jì)效益有了一定的改善。但是，十多年的改革仍沒能解決企業(yè)深層次的問題：國(guó)有海運(yùn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制不活，優(yōu)勝劣汰機(jī)制、自負(fù)盈虧?rùn)C(jī)制、激勵(lì)和約束機(jī)制還未真正建立起來，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中比非國(guó)有海運(yùn)企業(yè)缺乏活力。經(jīng)濟(jì)效益低下，企業(yè)虧損嚴(yán)重。更新改造能力差，發(fā)展后勁不足。企業(yè)負(fù)擔(dān)沉重，難以輕裝上陣等。

近年來，伴隨著對(duì)外開放的進(jìn)一步深入，港口吞吐量大大提高。有關(guān)資料顯示，隨著國(guó)際間貿(mào)易的活躍，各海運(yùn)企業(yè)紛紛擴(kuò)大運(yùn)力。如去年，全球海運(yùn)公司擴(kuò)充購(gòu)置了90萬標(biāo)箱的貨輪，相當(dāng)最大8500標(biāo)箱的集裝箱船100多艘，比上年的運(yùn)力增了近15%；而去年的貨物量只增長(zhǎng)了10%余。另外有分析認(rèn)為，2004年全球最大的海運(yùn)公司馬士基并購(gòu)全球排名第三的鐵行渣華后，運(yùn)力大幅上升，其采取的低運(yùn)價(jià)措施成為影響全球航運(yùn)走低的重要因素”。“船多了，貨物少了，必然出現(xiàn)供大于求的情況，最終就影響到了運(yùn)價(jià)。”業(yè)內(nèi)人士如斯分析。

據(jù)焦點(diǎn)訪談報(bào)道，參與這次“戰(zhàn)爭(zhēng)”的海運(yùn)企業(yè)沒有一家是國(guó)外海運(yùn)公司，或許這些國(guó)有公司在競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候忘了一個(gè)最基本的道理：一個(gè)企業(yè)和另外一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，是企業(yè)本身圍繞客戶在利潤(rùn)的創(chuàng)造能力上的競(jìng)爭(zhēng)，并不是在某一個(gè)片段上競(jìng)爭(zhēng)，價(jià)格只是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的一個(gè)點(diǎn)。以降低價(jià)格作為企業(yè)戰(zhàn)略要求未免草率，在特定的時(shí)候，打不打價(jià)格戰(zhàn)并不重要，重要的是要進(jìn)入真正的戰(zhàn)略性的思考。在生死抉擇的時(shí)候，真正起作用的是戰(zhàn)略而不是戰(zhàn)術(shù)。沒有正確的、戰(zhàn)略的整體思維，只依靠這種惡性的術(shù)的搏殺如何存活？存活已有問題，成長(zhǎng)和發(fā)展更是癡人說夢(mèng)而已。

那么，什么是戰(zhàn)略？要如何思考戰(zhàn)略？在筆者看來，回答這個(gè)問題之前，我們首先要回答，假如你失去了目前支撐比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的“利器”之后，你能找到并穩(wěn)妥擁有下一個(gè)“利器”來繼續(xù)獲得競(jìng)爭(zhēng)可能和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)嗎？如果可能，那么，你的公司就是有戰(zhàn)略和可發(fā)展的，否則，是無戰(zhàn)略和無發(fā)展的。一個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)依靠“倒貼”“負(fù)價(jià)格”，還如何生存和發(fā)展呢？筆者曾在另外一篇文章中這樣說過，“戰(zhàn)略指引戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)術(shù)配合戰(zhàn)略。但在特定情況下，營(yíng)銷之術(shù)也會(huì)轉(zhuǎn)化為營(yíng)銷之道，戰(zhàn)術(shù)升華為戰(zhàn)略。企業(yè)營(yíng)銷如果其本質(zhì)為“道”，也就意味著找到了一把開啟“可持續(xù)成功”的鑰匙。當(dāng)然，在營(yíng)銷之道的支撐下，在不同的階段、不同的環(huán)境下，會(huì)有繁復(fù)的營(yíng)銷之術(shù)予以周密而有效的配合。但如果企業(yè)的營(yíng)銷重心一直沉浸于“術(shù)”，且沒有可以提升到營(yíng)銷之道的潛力及探索，其長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展無疑會(huì)令人憂慮。盡管營(yíng)銷之術(shù)也有可能獲取階段性成功，但這種成功很難持久。比較致命的是，營(yíng)銷之術(shù)所帶來的短期成功，還有可能種下盲目自信的種子。一旦被經(jīng)驗(yàn)主義纏繞，即便是成功的營(yíng)銷之術(shù)，最終也會(huì)斷送企業(yè)的大好前程。”

很多時(shí)候，企業(yè)如同一個(gè)嬰兒，死或者活，疾病或者健康，全在于你對(duì)它的呵護(hù)，以及是否負(fù)責(zé)任的思考他的未來與成長(zhǎng)道路的選擇。