新環境下的醫藥行業“廠商價值一體化”

我們知道，廠家和商家之間不應該是博弈關系，而應該是“價值一體化”的關系。現代企業的競爭，不是一個經銷商與經銷商的競爭，也不是一個廠家與廠家的競爭，而是一條營銷價值鏈跟另外一條營銷價值鏈的競爭。這種“鏈”的競爭要求“鏈”上的每個環節都很強壯，“節”與“節”之間要能協同，這樣“鏈”才能粗壯、有力、高效，才能打敗那些松散的“鏈”。作為這樣的一種合作關系在零售業和家電業的應用是最廣泛的。

醫藥界“廠商價值一體化”的口號是在兩年前提出的，而今這一口號依舊能代表工商關系發展的方向。但是兩年以來的“廠商價值一體化”僅僅是工業倡導，新興而活躍的批發和零售終端正沉浸在“快批”、“平價”等新理念的消化中，應者寥寥，但是廠商價值一體化”作為一種贏利模式還是引起了醫藥界的高度關注。

零售終端終于對“廠商價值一體化”作出積極的回應，這一點在品牌藥生產企業與強勢零售終端的關系上體現得尤為突出！8月28日剛剛在杭州結束的康恩貝“廠商價值一體化”高峰論壇暨新產品訂貨會上，1/3的參會代表都來自零售終端；前不久在哈爾濱舉行的新特藥會上，“藥價殺手”湖南老百姓大藥房聲勢浩大地向品牌企業招商；再往前推一個多月，國大藥房積極倡導“超級終端”，聲言要與品牌藥企展開全面合作。

作為首個在醫藥行業提出“廠商價值一體化”贏利模式的康恩貝人之所以提出這一模式，完全出于一種戰略考量，正如康恩貝相關負責人所說：“我們已進入戰略制勝時代，企業做大做強靠戰略，‘人無遠慮，必有近憂。’”

一、在行動上解決好戰略問題是企業發展的基本條件

1.戰略層面的廠商沖突是中國渠道變革過程中必然產生的，它不以人的意志為轉移。這實際上是產業鏈下游之間重新回到產業鏈定位和利潤區轉移的問題。在產業鏈利潤區方面，以前是從廠家挪向渠道環節，而現在挪到終端環節了。

2.策略層面和合作模式上的沖突是廠商之間沒有達成戰略共識所致。現在有些經銷商認為，廠家在“逼迫經銷商”、“淘汰經銷商”、“玩弄經銷商”，但實際上是市場競爭要淘汰經銷商，因為有的經銷商已經跟不上競爭的步伐。可悲的是，很少有經銷商這樣去理解、認識這一問題，這在一定程度上是廠商之間溝通方面的問題。

廠商沒能形成戰略共識，主要問題有兩方面：一是由于溝通不暢，廠商沒有形成一條產業鏈條，使得廠商之間形成博弈關系。而實際上廠家和商家應該聯合起來，跟終端和競爭對手博弈，現在卻是廠商之間在博弈。二是廠家要壓縮經銷商或采用多渠道策略，沒有和經銷商達成共識：經銷商應該量力而行，“跑馬圈地”還不如“做透一塊”，“跑馬圈地”可能不能贏利，“做透一塊”反而有錢掙。

3.執行層面的沖突產生的主要原因是廠家的管理不足和經銷商能力對接不上。首先，很多廠家的要求過高，沒有考慮到可行性和現實中對經銷商的支撐性。其次，廠家在對業務員的管理過程中，沒有要求業務員像客戶顧問那樣去幫助、指導經銷商，更多的是利用和嫁接經銷商的資源：業務員向經銷商壓貨，壓完后就不聞不問，而較好的做法是業務員幫助經銷商動銷，并讓經銷商掙到錢。一味地向經銷商壓貨是竭澤而漁的短期行為。

二、解決戰略層面沖突的方法

1.廠家和商家的理念要進行調整

2.廠家一定要有產業鏈的定位概念

經過十幾年的發展，醫藥經銷商已經完成了原始資本積累，開始企業化運作，涌現出一些年銷售額近幾十億的經銷商，他們做終端比廠家做得更好更有效

三、解決策略和操作層面沖突的方法

1.做好協同工作，在協同的過程中，要因勢利導，循序漸進，不搞“一刀切”，那樣欲速則不達，要給經銷商一個足夠的生長空間和轉型的時間。廠家可以先做一個模板，找那些理念上比較先進、愿意與廠家配合的經銷商合作，做出樣板來，讓經銷商看到“轉型是能見利見效的”，讓他們看到成果，消除轉型顧慮。這樣做經銷商才能接受。

2.廠家在廠商關系的定位過程中要有一個逐漸遞進的過程，廠家要合理定位，逐漸退出，成為經銷商的顧問、培訓師、市場管理者，而經銷商成為市場的操盤者和經營者。廠家對經銷商要有一個輔導、協助的過程。

3.廠家也要防止自己培育的經銷商“反咬自己”，因此需要與經銷商加強理念溝通、文化建設、長期激勵（如互相交換股權，進一步滲透）。對經銷商的管理也要適應變化，以前的管理是命令式的、短期激勵的，而現在應該是理性溝通的、相互協同的、長期激勵的。合作模式的變化會帶來廠家對經銷商管理模式的變化，包括資格審查、合作方式、激勵方式、掌控手段等都必須發生相應的變化。

四、未來的趨勢

1.廠商價值一體化，就是廠商共同開發市場、做大蛋糕；共同維護市場、長期共享。廠家的成功在于產品的成功，但目前的OTC產品只有10%的成功率；商家的成功在于銷量與利潤率的最佳搭配，但目前大多數商家都處在規模不得不越擴越大，利潤卻越來越沒有保障的尷尬境地。造成這種現象的主要原因就是企業各自為戰、互相博弈。未來的競爭將不僅局限于廠家與廠家、商家與商家的競爭，而且會發生在廠家與商家組成的價值鏈之間；各條價值鏈的運營效率高低決定了整條價值鏈的成敗存亡。廠家和商家都需要建立自己的“聯合統一戰線”，團結一切可以團結的力量，這樣才是打敗對手的最佳戰略選擇。

2.社會專業化分工越來越細，工業保證生產出優質產品，商業要為上游提供完善的服務，大家在產業鏈條上是合作關系，“廠商價值一體化”就是將這種合作關系固定下來，將蛋糕做大，實現利益合理分配，而不是相互攫取。“工業一直希望能夠和商業企業建立這樣的關系，但商業企業似乎還沒明白這個道理。康恩貝提出‘廠商價值一體化’的理念，不僅是為了謀求和商業企業的共贏，實際上也是對商業企業進行市場培訓。從這個意義上說，康恩貝‘8·28颶風再現’營銷方案更具有典型意義和研究價值。”一位業內人士這樣評價。

解決廠商沖突有這樣一個過程：從短期激勵變成中長期激勵，由簡單的交易服務變成綜合的服務，包括文化、人力資源、組織、流程對接和規范對接上的服務，逐步實現“廠商價值一體化”。這是保證醫藥行業從理念、策略、操作層面上解決廠商沖突的關鍵。看行業風云變幻，成就多少英雄。作為一種新營利模式的首推者——國內品牌藥經營先鋒康恩貝集團能否成就中國本土“沃爾瑪”夢想，我們拭目以待。