戰略成本管理

戰略成本管理是企業管理的一種新的思維方式。美國會計學家羅賓·庫帕認為，戰略成本管理是指運用成本管理技術，使得公司在提高戰略地位的同時降低成本，具體而言，他說戰略成本管理是一個對研究開發與設計、生產和銷售等各個環節進行全方位監控的過程，主要是從戰略的視角來分析影響成本的因素，從而進一步發現降低成本的途徑，其目標是營造企業持久競爭優勢。在我國加入ＷＴＯ后，在這種新的經濟時代下，傳統的成本管理已經失去了生命力，我們的成本管理不能只控制在降低成本，更關鍵的是我們應該考慮到企業長遠的、潛在的各種優勢，運用戰略的觀念實現成本管理的新價值。為此，我們必須要了解傳統成本管理衰弱的原因、戰略成本管理的優勢，以及在運用過程中應該注意的問題。

一、傳統成本管理衰落的原因

（一）不重視企業的外部因素。

戰略成本管理強調的是知己知彼，也就是說在成本管理的過程中關注自己，又要去了解別人。既要知道上游供應商的情況，又要清楚下游客戶的情況、同時更重要的是要對同游的競爭對手的基本狀況進行分析與研究。而傳統的成本管理它的重點是放在企業產品的生產環節，所以說傳統的成本管理它重視的是企業內部的各種經營活動，主要包括：一是在采購之后就開始成本管理，這樣就失去了同上游供應商開展戰略合作的機會，而這對于企業的低成本供應商優勢的形成是至關重要的；二是不考慮競爭對成本控制的影響情況，沒有揭示出本企業同競爭對手相對成本的地位；三是沒有從行業價值分析供應商、本企業和購買商之間的戰略合作關系，尋求降低成本的途徑。

（二）過多的追求利潤最大化、成本最小化。

利潤最大化是企業財務會計的追求目標。成本會計為財務會計服務，傳統成本管理視追求利潤最大化為已任，以利潤最大化為目標，但利潤最大化不僅未能考慮企業的長遠規劃，而且可能會給企業帶來及不利的一面。如：很多企業，常常會延長固定資產的折舊年限，少攤或者不攤無形資產，盡可能節約降低成本等。這樣的話就會在最終增加企業的財務風險。戰略成本管理它的目標就是要通過戰略的制定與實施來形成企業的競爭優勢，創造出企業的核心競爭力。盡管降低成本對于企業來說在任何時候都是不可忽視的，但如果從戰略管理的角度來看，企業依靠新產品的開發與完善的售后服務，能夠取得競爭優勢，即使成本管理把目光過多地集中于為降低成本而降低成本上，沒有很好地將成本管理與競爭優勢聯系起來，就可能使企業失去良好的發展戰略，影響了競爭力的形成。同時單純依靠降低成本來提升企業的效益在當前的經濟環境中是不可取的。

（三）未能對競爭對手的成本狀況進行必要的分析與研究。

在２１世紀，每個企業都處在激烈的競爭環境中，要保持持續的競爭優勢和取得競爭中的有利地位，必須通過分析自己與競爭對手相比的競爭態勢來確定企業的競爭戰略。這就要求企業了解對手的成本情況，必須模擬計算競爭對手的成本。但是傳統成本管理只重視明顯的成本因素，如材料費，人工費，財務費用和管理費用等，而忽視了隱含的成本因素，如市場開拓，內部結構的調整，企業規模，管理文化等，所以沒有能夠全面地揭示出企業成本的真正構成，這樣的成本信息就不能破解地幫助企業進行成本控制。

二、戰略成本管理的優越性

（一）戰略成本管理目標可促進企業競爭優勢的形成。

傳統成本管理它主要是圍繞企業成本最小化、利潤最大化為目標，以最大限度地降低產品成本為其主要目標：具體表現為：

１、不斷地增加產量，提高勞動生產率，主要采用加班、裁員等生產環節來節省單位產品的固定成本。從而來降低產品的總體成本。

２、降低材料采購成本，嚴格控制材料等采購的買價，以及各種相關費用，用以此方法來獲取較低的成本優勢。

而戰略成本管理它的目標是從企業所處的競爭環境出發，使所研究制定的戰略成本能夠在企業競爭中獲得全局、長遠的成本優勢，戰略成本管理是一種全方位的、全面的、全過程的成本管理，主要表現為：

１、戰略成本管理它的目標開始于從企業競爭優勢的培育、維持和提高的角度出發，重點關注企業的成本行為對企業競爭地位和競爭優勢的影響，幫助決策者選擇最佳的戰略方案，借以促進戰略管理目標。

２、注重成本管理效應的長期性，適度地、有針對性的增加某些成本，強調在企業內部營造一種有利于成本持續降低的環境，立足于企業發展的長期利益。

（二）戰略成本管理的內容范圍不斷擴大，有利于目標的實現。

傳統成本管理的內容比較窄，主要是圍繞降低成本而展開的，主要包括：成本降低幅度的預測、成本降低計劃的編制、標準成本制度的建立和成本的控制與分析評價等內容。

戰略成本管理包括的內容相當廣泛，主要包括：

１、戰略性成本分析。由企業價值鏈分析（價值鏈分析方法是由美國哈佛商學院教授邁克爾·波特提出來的）。價值這里是指買方愿意為企業提供給他們的產品所支付的價格，價值活動是企業所從事的物質上和技術上的各項活動。價值鏈是一系列由各種紐帶連接起來的相互依存的價值活動的集合。具體地講，價值鏈分析主要描述如何增強企業的產品或服務的實用性，控制從原材料供應商起一直到產品消費止這一過程的相關成本）、成本動因分析（包括結構性和執行性成本動因）和競爭優勢分析構成。

２、目標成本管理。首先以競爭同行的銷售價為擬研制的新產品的相關內容，然后再按期望的銷售數量決定利潤目標，最后將預期制定利潤目標即得產品的目標成本。在預期產品品質機能、信用度及交貨期不變的情況下下達擬定的目標成本。

３、產品生產周期成本管理。產品生產周期成本是指從產品形成開發到提供顧客售后服務期間所發生的所有相關成本，包括研究發展、設計、生產、銷售、分配和顧客服務等成本，將預期和實際成本加以比較，擴大控制成本的范圍

（三）戰略成本管理的運用，有利于企業外部環境的變化。

戰略成本管理更加注重對企業外部環境的研究，重點研究競爭對手的信息，掌握對手的相對成本。傳統成本管理主要以人工工時，人員工資以及原材料消費等為成本核算管理的對象，缺乏對環境的應變性，沒有考慮風險對成本管理的重要影響等。而戰略成本管理則注重開放型、競爭型的市場環境，注重行業的價值鏈、企業本身的價值鏈和競爭對手的價值鏈分析，結合市場環境從成本動因出發考察成本管理。

此外，戰略成本管理在提供價值信息的同時，還提供大量的非價值信息、譬如，質量、需求量、市場占有率等重要非價值信息。

三、戰略成本管理運用應注意的問題

隨著我國社會主義市場經濟和現代企業制度的逐步建立和完善，企業面臨的競爭日趨激烈，越來越多的企業被推入市場競爭的大海。優勝劣汰是競爭的基本法則，企業要生存，求發展，就必須苦練內功，這便使得深化企業成本管理改革日益成為一個突出而又迫切的問題。目前戰略成本管理在我國剛剛起步，我國企業應從以下幾個方面入手，著重加強對企業的戰略成本管理。

（一）重視成本管理的重點與企業競爭戰略相協調。

長期以來，我國企業習慣于樹典型，一些成功企業的經驗往往在全國學習的口號中被別的企業不加分析地套用。這一方面造成套用企業的工作被動，另一方面又使有效的管理經驗失去了應有的魅力，究其根源，就是忽略了一種管理經驗存在的條件和基礎，把成本管理問題簡單化、形式化。實際上，采用不同競爭戰略的企業，其成本管理的著重點應有所不同，成本管理要具有“權變”思想。即在實施成本管理中突出重點，服從企業的競爭戰略。

（二）不斷拓展和完善企業成本管理的內容，注重價值鏈的開發和利用。

第一，在供應過程中要加強與上游價值鏈的聯系，完善供應過程成本管理，搞好供應過程成本的核算與控制；第二，完善生產過程成本管理。第三，在銷售過程中要加強與下游價值鏈的聯系，完善銷售過程成本管理，研究銷售批量、銷售區域和運輸方式等，以最小的勞動消耗銷售更多的產品；第四，進行競爭對手的價值鏈和成本分析，做到“知己知彼”，“百戰不殆”。

（三）積極借鑒和吸收國外先進的一切經驗和方法。

近年來，在英美日等發達國家，戰略成本管理已成為企業加強成本管理、取得競爭優勢的有力武器，但是在我國運用戰略成本管理的企業卻依然寥寥無幾。所以我們要學習外國一切先進的經驗和方法，同時結合我國成本管理的好經驗，二者相互融合，為我所用，不斷地發展我國的戰略成本管理。