解疑銷售獎金設計

獎金設計如何平衡地區差異？

問：主要地區與開發中地區業務規模、難度均差距極大，對公司利潤的貢獻度也是天差地別……公司在獎金制度的設計上容易顧此失彼，但又不愿見到一個地區實行一種制度。應如何處理這個矛盾？

答：獎金制度地區差異的問題，可以依績效水準分兩個部分處理：第一個部分的設計重點在于如何兼顧外部人才市場需求與公司內部任務達成；第二個部分設計的重點則在銷售人員任務完成后，如何激勵他們產生超出標準的績效或增加對公司營利的貢獻。

這兩個部分設計的重點正好反映了銷售人員薪酬理論上的兩大類思維：一是獎金為人員市場成本的思維，一是獎金為人員銷售成本的思維。

在完成公司內部任務達成的水準之前，獎金制度設計的獎金機會要能提供具當地市場薪資競爭力的水準，反映在當地營運招募與留置人才必須支付的人員成本，而不論該公司在當地的營收是否獲利，或占全公司的營收比重如何，也就是將獎金視為人員成本。

當績效成績超過了公司內部任務達成的水準之后，獎金制度就應提供“做得愈多獎金愈多”的激勵誘因，但同時兼顧獲利性的平衡，也就是將獎金視為銷售成本。不過這時獎金機會的計算應該以主要地區的業務量規模作為設計基礎，以免造成獎金過度的情況。

舉例來說，一家公司在兩個地區有營運：一個地區市場薪資水準高，競爭激烈，營收與利潤貢獻占了全公司八成以上。另外一個地區市場薪資水準較低，競爭不激烈，營收低于全公司兩成而且處于虧損狀態，但公司仍看好該地區潛力。如果公司獎金制度為傭金制，當傭金比率一樣時，若顧及高營收區獎金水準，則低營收區獎金就會太少；若顧及低營收區獎金水準，則高營收區獎金就會太高。如果兩個地區傭金比率不一樣，又有內部公平性的問題。

在這種情形下，采用前述的兩段式設計，公司應該在兩個地區采用同一個獎金原則，但不同的計算公式。

第一段即達到目標績效水準前，獎金公式的設計原則是要提供給該市場具競爭力的薪資水準。在薪資高、業務量大的主市場，傭金比率應該會較低，但計算出來的獎金金額應該較高。在薪資較低、業務量較小的次市場，傭金比率應該會較高，但計算出來的獎金金額應該較低。

在超過目標績效后的第二段獎金制度設計，則可以考慮依照高營收的主要地區水準設計傭金比率，而一體適用到其它地區。因為主要地區的市場薪資差異幅度通常較大，而次要地區的營收差異幅度通常較小。因此次要地區適用主要地區的超標傭金水準應較無問題。如此兩段設計就可以維持公司整體制度結構的一致性，而不失外部市場的差異性。

利用兩段式的獎金設計來處理地區差異有一個關鍵因素，就是區分兩段績效中間的目標績效水準的設定。尤其目標較高的單位容易抱怨其它目標低的單位。

不過一般而言，地區差異如果是棘手的問題，通常代表地區間的落差非常大，因此采用不同的目標設定或薪資水準應仍可以解釋。如果地區差異有限，或績效差異并非外部市場因素，則毋須采用不同的目標設定或地區差異。

銷售獎金適用于哪些人員？

問：銷售獎金制度應該包括哪些人員？例如：市場營銷人員、售后服務人員、技術工程人員、銷售作業處理人員等。每一種人員都跟客戶有直接的接觸或對客戶的購買行為有直接的影響，但又不是全部或直接負責銷售，應如何決定哪些人員適用銷售獎金制度？

答：原則上，所有人員的薪資結構中都應該有一部分變動薪資，但是只有以銷售為主要工作內容的人員，其變動薪資才應該適用銷售獎金的設計。

在考慮銷售獎金制度適用人員的問題時，應該先回答一個前提問題：這些與銷售相關的人員是否都有變動薪資，如：績效獎金、分紅獎金或者是加班費，來連結或反映他們的工作成果與銷售績效的關聯性？

如果已經有相關的變動薪資，則應考慮其獎金水準與績效連結的合理性。

如果這些人沒有相關變動薪資，應該先考慮設置合適的變動薪資，這時就牽涉到公司獎酬文化的不同。

有的公司強調銷售文化，喜歡相關人員都在銷售獎金制度里面；有些公司則重視專業分工，覺得人員的主動性是管理問題，并不認為適用銷售獎金與否有重大差異。

將銷售獎金適用對象限制在以銷售為主要工作的人員，主要著眼點在于反映工作內容。因為如果說服客戶的銷售動作不是其主要工作內容，要求其薪資結構中承擔銷售不好的風險，或獲取銷售成績優良的獎勵可能都不適當。

當然這些職務都跟銷售成績息息相關，但是衡量其個別績效應該有反映其主要工作內容成果的直接指標。如：市場品牌認知度、客戶滿意度、工時、服務品質相關指針等，銷售成果對這些工作可能是間接或次要指標。

如果希望通過參與銷售獎金制度來增加這些人員的工作積極性或對銷售工作的配合，加強專業管理與獎酬溝通可能是更治本的方式。不過也有很多公司剛好在這兩個方面較弱，因此希望借銷售獎金來予以彌補。

也有些產業的職位設計較為特別，雖非直接銷售工作，但其工作績效與銷售成果的連結非常直接，可以將銷售量作為主要績效衡量指標。例如：定制化高科技產品的前端銷售技術人員，或是消費品業的鋪貨銷售人員，公司會設計團隊銷售獎金，但是其獎金占薪資的比例應仍低于真正的銷售人員。

獎金設計該設定哪些指標？

問：銷售獎金制度應包括哪些績效指標？希望能兼顧策略重點、人員管理、業務同仁接受度、與行政作業便利性。

答：好的銷售獎金制度的績效指標要簡單，最好只有一項主要指標，最多不超過三四項，尤其不要包括人員管理指標。

銷售獎金制度與績效獎金制度最大的不同，在于銷售獎金是銷售人員自己可以看當期業績計算的，不管主管如何考核，不需要等公司年底結算。

如果銷售獎金制度中有管理指標，如：行為操守、職能、出缺勤等主管考評項目，或是計算指標太繁雜，都失去了銷售獎金最重要的特質，使銷售獎金的激勵效果打了折扣。

如果擔心不放入人員管理指標會有管理或銷售品質問題，則必須了解：獎金制度是無法取代人員管理的。如果想要以獎金制度來幫助人員管理，通常意味著管理可能出了問題或有死角。

至于策略性指標，顧名思義，就是該類項目有階段重要性，但不是或目前還不是銷售人員主要的業績成果或工作重點，很可能會被銷售人員忽視或取舍后，選擇淡化其投入時間。常見的彌補方式是給予較其實際業績貢獻更高的權重，或作為門檻項目。但其項目內容應隨著銷售策略調整而逐漸調整。

（本文作者系華信惠悅咨詢公司臺灣及中國大陸地區變動獎金業務咨詢首席顧問）

責任編輯：鄧羊格