激勵(lì)“火車頭”：銷售人員薪酬設(shè)計(jì)

咨詢背景

1 ． 經(jīng)營(yíng)背景

A公司是國(guó)內(nèi)一家以某機(jī)械配件產(chǎn)品銷售為主的貿(mào)易型公司，同時(shí)也是一大型國(guó)有機(jī)械制造公司的子公司。產(chǎn)品的來源有三種：⑴ 母公司；⑵ OEM制造商；⑶ 代理的國(guó)外品牌制造商。

公司主要面向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售個(gè)性定制化產(chǎn)品，其產(chǎn)品的規(guī)格型號(hào)多達(dá)上萬種，屬于小批量多訂單型業(yè)務(wù)模式。

客戶群分為兩類：長(zhǎng)期配套客戶和散單客戶。

2 ． 銷售部職能與架構(gòu)

A公司銷售部主要負(fù)責(zé)客戶開發(fā)、維護(hù)和接單工作，接單后的訂單處理、采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、物流等職能均由其他部門分別完成。

銷售部?jī)?nèi)部架構(gòu)如右下圖：

如圖所示，行業(yè)經(jīng)理負(fù)責(zé)全國(guó)的某行業(yè)業(yè)務(wù)，而行業(yè)經(jīng)理們未涉及的其他行業(yè)未進(jìn)行行業(yè)細(xì)分，分別由各個(gè)區(qū)域的區(qū)域經(jīng)理負(fù)責(zé)。行業(yè)經(jīng)理下屬的銷售工程師，在公司本部由行業(yè)經(jīng)理直接管理。被派駐其他區(qū)域，由區(qū)域經(jīng)理對(duì)其履行一定的日常行政管理工作，并對(duì)其業(yè)務(wù)提供一定的支持，但是在業(yè)務(wù)上還是對(duì)行業(yè)經(jīng)理負(fù)責(zé)。因此行業(yè)經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)在業(yè)務(wù)上是不交叉的。

總經(jīng)理的困惑

銷售部是公司的“火車頭”，A公司領(lǐng)導(dǎo)一直非常重視銷售部，給予的報(bào)酬同市場(chǎng)薪酬相比也比較有競(jìng)爭(zhēng)力。然而公司總經(jīng)理近來卻感到非常困惑，向我們吐露了他的一些心聲：

1 ． 銷售經(jīng)理“吃老本”

“各個(gè)行業(yè)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理在公司從事銷售工作已有多年，客戶資源越積越多，很多已經(jīng)形成了多年的關(guān)系戶。在國(guó)家整體經(jīng)濟(jì)大環(huán)境比較好的情況下，客戶的快速發(fā)展拉動(dòng)對(duì)公司產(chǎn)品的需求，導(dǎo)致即使不開發(fā)新的客戶，經(jīng)理們的業(yè)績(jī)也會(huì)出現(xiàn)較快的自然增長(zhǎng)。當(dāng)前經(jīng)理們的主要收入來源之一，是按實(shí)際銷售額乘以一個(gè)提成率得出的提成，該提成率已經(jīng)有多年未變。在這種情況下，經(jīng)理們即使不需付出多大努力，收入也可以獲得不錯(cuò)的增長(zhǎng)，導(dǎo)致其動(dòng)力不足?！?/p>

2 ． “蛋糕切的大小不一”

“為了專業(yè)化和避免內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的需要，公司以行業(yè)和區(qū)域?yàn)橐罁?jù)對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行了切分。然而在切分時(shí)，未充分考慮各個(gè)行業(yè)和區(qū)域的市場(chǎng)潛力、市場(chǎng)成熟度和開發(fā)難度的差異，導(dǎo)致有些經(jīng)理感到不公平，認(rèn)為如果自己去另一個(gè)行業(yè)或區(qū)域付出同樣的努力可以獲得更高的銷售額，從而獲得更高的收入。”

3 ． 片面追求銷售額，犧牲了利潤(rùn)

“現(xiàn)在的提成計(jì)算方法容易導(dǎo)致員工片面追求銷售額而忽視利潤(rùn)，我們也看到了這一點(diǎn)，認(rèn)識(shí)到以利潤(rùn)為基數(shù)進(jìn)行提成計(jì)算會(huì)更科學(xué)一點(diǎn)。然而采購(gòu)價(jià)格、利潤(rùn)等數(shù)字是公司的商業(yè)機(jī)密，知道的人越少越好，因此不適宜用來作為計(jì)算提成的直接依據(jù)?！?/p>

4 ． 面臨出現(xiàn)梯隊(duì)斷層的危機(jī)

“經(jīng)理們擔(dān)心：招收一個(gè)新的銷售工程師會(huì)分散自己的客戶資源，降低自己的影響力；而銷售工程師一旦成長(zhǎng)起來，被提拔成經(jīng)理后脫離了自己的團(tuán)隊(duì)，會(huì)帶走自己的客戶，給自己造成損失?；谶@兩個(gè)方面的原因，經(jīng)理們帶新人的積極性不高，有些甚至寧可單兵作戰(zhàn)，這樣容易形成人才斷層，不利于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?！?/p>

5 ． 年輕銷售人員流失嚴(yán)重

“公司銷售人員的薪酬模式是最常見的‘底薪+提成’模式，所有經(jīng)理的底薪都是一樣的；所有銷售工程師的底薪也是一樣的。我們的出發(fā)點(diǎn)是完全以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向來進(jìn)行激勵(lì)，這是我們認(rèn)為最公平也最簡(jiǎn)捷的激勵(lì)方式。然而銷售人員尤其是銷售工程師對(duì)此意見比較大，流失比較嚴(yán)重?！?/p>

基于上述困惑，該公司總經(jīng)理邀請(qǐng)我們開展關(guān)于銷售人員激勵(lì)的咨詢工作。

問題剖析

顧問組進(jìn)駐A公司后，又通過對(duì)相關(guān)人員的訪談對(duì)其銷售激勵(lì)政策作了更進(jìn)一步的了解?？偨Y(jié)出其主要存在以下問題，這些問題是導(dǎo)致總經(jīng)理產(chǎn)生上述困惑的原因：

1 ．銷售員的薪酬政策保健有余，激勵(lì)不足

由于公司的大部分業(yè)務(wù)都是為配套型客戶提供配件，這些客戶對(duì)產(chǎn)品的需求是周期性的、穩(wěn)定的，一旦開發(fā)出此類客戶之后，只要花比較少的精力來維護(hù)客戶關(guān)系，確?？蛻舨涣魇?，就可以獲得比較穩(wěn)定的銷售業(yè)績(jī)。隨著時(shí)間的推進(jìn)，這類客戶累積得越來越多，帶來了銷售人員穩(wěn)定的收益，變成銷售人員的一種福利，起不到什么激勵(lì)作用了。

2 ． 缺乏目標(biāo)激勵(lì)機(jī)制

各個(gè)行業(yè)和區(qū)域的市場(chǎng)潛力、成熟度以及開發(fā)難度存在差異，以銷售額的絕對(duì)值作為激勵(lì)的直接依據(jù)，自然不公平。而如果根據(jù)行業(yè)和區(qū)域差異設(shè)定不同的業(yè)績(jī)目標(biāo)，再以業(yè)績(jī)目標(biāo)的達(dá)成度來作為激勵(lì)依據(jù)就會(huì)更加合理。

3 ． 缺乏科學(xué)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估

“吃老本”、“片面追求銷售額”等現(xiàn)象的出現(xiàn)，都與缺乏科學(xué)全面的銷售人員業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估機(jī)制有關(guān)。

4 ． 缺乏有效的晉升機(jī)制

目前銷售人員只有行政晉升一條通道：即銷售工程師─>行業(yè)經(jīng)理/區(qū)域經(jīng)理─>市場(chǎng)部長(zhǎng)，晉升機(jī)會(huì)有限，并且晉升時(shí)間會(huì)比較漫長(zhǎng)。在當(dāng)前的薪酬政策下，行政晉升又基本上是工資增長(zhǎng)的惟一途徑。這是年輕銷售人員流失的非常重要的一個(gè)原因。

5 ． 缺乏有效的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制

由于缺乏對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)的整體激勵(lì)和未理清團(tuán)隊(duì)內(nèi)部利益分配關(guān)系，導(dǎo)致出現(xiàn)部分銷售經(jīng)理寧愿“單干”的現(xiàn)象。

解決方案

基于以上診斷，我們提出了一整套以薪酬設(shè)計(jì)為核心的銷售人員激勵(lì)解決方案。

1 ． 確定薪酬總體構(gòu)成

首先確定薪酬總體構(gòu)成為標(biāo)準(zhǔn)工資和提成兩大部分，其中標(biāo)準(zhǔn)工資又被分為基本工資和績(jī)效工資兩個(gè)小部分。如表1所示：

2 ． 確定標(biāo)準(zhǔn)工資水準(zhǔn)

該部分的設(shè)計(jì)有三個(gè)步驟：

步驟一：拓寬晉升通道，將行業(yè)經(jīng)理/區(qū)域經(jīng)理、銷售工程師分別劃分為5個(gè)級(jí)別步驟二：建立各級(jí)別經(jīng)理/業(yè)務(wù)員的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，并建立規(guī)范的任職資格評(píng)價(jià)程序。根據(jù)任職資格標(biāo)準(zhǔn)和任職資格評(píng)價(jià)程序?qū)ΜF(xiàn)有銷售人員進(jìn)行了資格評(píng)定，劃分出不同級(jí)別。并規(guī)定今后每年都定期（實(shí)習(xí)生轉(zhuǎn)為初級(jí)業(yè)務(wù)員除外）對(duì)銷售人員進(jìn)行任職資格評(píng)定。

步驟三：對(duì)不同級(jí)別的經(jīng)理/業(yè)務(wù)員設(shè)定了不同的標(biāo)準(zhǔn)工資水準(zhǔn)。

3 ． 確定標(biāo)準(zhǔn)工資結(jié)構(gòu)

該部分主要存在三方面的問題：

⑴ 對(duì)于經(jīng)理和銷售工程師，基本工資和績(jī)效工資的比例分別設(shè)定為70%：30%和80%：20%。例如：假設(shè)中級(jí)經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)工資為4000元，那么其基本工資和績(jī)效工資分別為2800元和1200元。

⑵ 每月對(duì)銷售人員進(jìn)行績(jī)效考核，根據(jù)考核等級(jí)對(duì)績(jī)效工資進(jìn)行上下浮動(dòng)（浮動(dòng)比例見表3），作為實(shí)際獲得的績(jī)效工資：

例如：兩個(gè)中級(jí)經(jīng)理，績(jī)效考核分別得到A級(jí)和E級(jí)，那么其實(shí)際得到的績(jī)效工資分別為1800元和720元，其總工資分別為4600元和3520元。

⑶ 績(jī)效考核采用柏明頓首創(chuàng)的“8+1”績(jī)效量化技術(shù)來操作，考核指標(biāo)有：銷售額目標(biāo)達(dá)成率、銷售費(fèi)用率、新客戶開發(fā)、貨款回收率、呆賬發(fā)生率等。

4 ． 確定提成辦法

⑴ 基本提成規(guī)則

首先設(shè)定一個(gè)目標(biāo)提成額，該目標(biāo)提成額=工資標(biāo)準(zhǔn)×λ。對(duì)于業(yè)務(wù)經(jīng)理，我們把λ設(shè)定為100%；而對(duì)于銷售工程師，我們把λ設(shè)定為60%。λ數(shù)字設(shè)置不同，決定了提成占銷售人員總薪酬的比例不同。

而員工的實(shí)際提成額=目標(biāo)提成額×提成實(shí)現(xiàn)率。提成實(shí)現(xiàn)率，我們?cè)O(shè)定受銷售額目標(biāo)達(dá)成率和銷售價(jià)格實(shí)現(xiàn)率兩個(gè)因素影響。如表4所示：

銷售價(jià)格實(shí)現(xiàn)率其中，銷售額目標(biāo)達(dá)成率=實(shí)際銷售額÷目標(biāo)銷售額×100%

⑵ 團(tuán)隊(duì)激勵(lì)

分為兩個(gè)步驟：

步驟一：計(jì)算團(tuán)隊(duì)提成總額

團(tuán)隊(duì)提成總額可以按照基本提成規(guī)則來進(jìn)行計(jì)算：

團(tuán)隊(duì)實(shí)際提成總額=團(tuán)隊(duì)目標(biāo)提成總額×團(tuán)隊(duì)提成實(shí)現(xiàn)率；

其中：團(tuán)隊(duì)目標(biāo)提成總額為團(tuán)隊(duì)所有個(gè)人目標(biāo)提成額之和；團(tuán)隊(duì)提成實(shí)現(xiàn)率在計(jì)算團(tuán)隊(duì)銷售額目標(biāo)達(dá)成率和銷售價(jià)格實(shí)現(xiàn)率之后根據(jù)查表4得出。

⑶ 滾動(dòng)發(fā)放

提成部分按季度（每月預(yù)發(fā)一部分）累積支付，即：

在第一季度末根據(jù)第一季度的績(jī)效目標(biāo)完成情況支付第一季度的提成；

在第二季度末根據(jù)第一和第二季度績(jī)效目標(biāo)之和完成情況支付第一和第二季度應(yīng)得提成扣除第一季度已支付部分；

在第三季度末根據(jù)第一至第三季度績(jī)效目標(biāo)之和完成情況支付前三個(gè)季度應(yīng)得提成扣除第一和第二季度已支付的部分；

在年末根據(jù)全年的績(jī)效目標(biāo)完成情況支付全年的提成扣除前三個(gè)季度已支付部分。

（本文作者系柏明頓人力資源管理顧問有限公司人力資源顧問師）

責(zé)任編輯：鄧羊格