“報·聯·商”：日企商務溝通要訣

組織中的管理之所以難，就是因為管理的本質是管人，而管人難就難在工作中的溝通。

如果您在一家日本公司工作，就要做一個善于報告、聯絡和商談的員工。報告、聯絡、商談，這是日本企業普遍認同的商務溝通方式，統稱就叫“報·聯·商”。

有人的地方必有溝通。國內一些企業的培訓課程中已經不同程度地引進了“報·聯·商”的內容。盡管中日之間的管理文化仍然存在著較大的差異，如中國企業重結果效益，日本企業重管理過程。但是，在世界經濟區域化、一體化、全球化的大勢中，管理文化正在形成你中有我、我中有你的格局。

中國企業也重視管理溝通，也重視執行力，也重視員工對企業的認同與忠誠……一直以來，國內一些企業已經廣泛吸收日本企業本土管理文化的精華，與中國本土文化相融合而形成自身的管理文化。由此可見，商務溝通管理的確是沒有國界的。

本刊將連續詳細介紹日企中的“報·聯·商”文化。如果您在關注閱讀后有感而發，不吝賜稿，我們將在刊發與互動中形成高效的文化理解。

溝通管理無國界

日企內部如何溝通？

在日本公司工作要做一個“菠菜社員”，日文寫作“菠草”，恰好與“報·聯·商”三個日文漢字諧音。“報·聯·商”這三個日文漢字是“報告·聯絡·商談”三個單詞字頭的縮寫，也就是說，如果您在一家日本公司工作，就要做一個善于報告、聯絡和商談的員工。報告、聯絡、商談，這是日本企業普遍認同的商務溝通方式，統稱就叫“報·聯·商”。

于是，今井繁之在日本國內開發了以報·聯·商為代表的溝通培訓課程，對人們約定俗成的報·聯·商溝通習慣進行了定義，并結合商務工作與社會生活實踐，對報·聯·商進行了概括和總結。

中日員工為何總是“較勁”？

組織中的管理之所以難，就是因為管理的本質是管人，而管人難就難在工作中的溝通。說到跨文化管理，或者跨文化溝通，那就更是難上加難。例如：日資企業里商務人員所諳熟的“報·聯·商”溝通方式，在那里工作的中國員工似乎就不以為然，認為這種事無巨細的做法只會帶來工作上的繁瑣和掣肘。于是，工作中常常出現報告不及時、聯系不到位、商談不主動的情況。結果，中日員工時常會發生處理誤會和糾葛，甚至影響彼此的信任關系。

溝通，按照組織行為學的觀點，包括兩個方面：即“意義的傳遞與理解”。我們再換一句話來表述：溝通就是“發出信息的人得到了收到信息的人的回應”。如果企業中溝通不暢，必然造成工作上的障礙，以至于影響企業的正常運轉，甚至導致企業的衰敗。企業是由人來運作的，人與人之間的溝通在某種意義上講，決定著企業的生死存亡。而在這些日常溝通中，使用最多的方式就是報告、聯絡、商談；而最常見、最常用、最常出現問題的環節，也就是報·聯·商。我們往往會因為主觀上的一念之差，在進行報·聯·商時采取了不同的對應，致使對工作的成敗產生重要影響。

何不“融”他人之所長？

有人的地方必有溝通。在國內一些企業的培訓課程中已不同程度地引進了“報·聯·商”的內容，由此可見，商務溝通管理是沒有國界的。盡管中日之間的管理文化仍存在著較大的差異，如：中國重結果效益，日本重管理過程。但在世界經濟區域化、一體化的全球化大勢中，管理文化已經形成了你中有我、我中有你的格局，兩勢取強則會相得益彰。事實上，在改革開放的過程中，國內一些企業廣泛吸收日本企業本土管理文化中的精華，與中國的本土文化相融合，形成了自身的管理文化。如：日本企業的5S（整理、整頓、清掃、清潔、教養），以及現場改善等管理手法，得到以海爾為代表的國內企業的重視和應用。

其實，不限于企業，事業團體或是行政部門都需要向上級、客戶或外部人員進行報·聯·商。做好了報·聯·商的溝通工作，不僅可以提高顧客滿意度，帶來更多商機和效益，而且對提高信譽也不無裨益。

需要報·聯·商的現實理由

協同不可缺

日常工作中，完成了上級指示的工作，會打聲招呼報告說工作完成了；預定召開的會議日程變更了，會同預定的與會人員進行聯絡；工作上發生了什么棘手問題，會同上級商談善后處理方法。

在組織內會經常發生這樣的“報告”、“聯絡”、“商談”。而且不限于組織內，與客戶、顧客之間也同樣頻繁地發生著報·聯·商。工作中不可避免地要進行溝通，溝通中最重要的也是報告、聯絡、商談。在組織中，上下級之間，相關工作部門之間，協同工作中最不可缺少的就是報·聯·商。

例如：下級根據上級發出的指示和命令，或是提出的要求進行工作，上級則通過來自下級的報告、聯絡、商談來判斷情況，發出下一步工作的指示和命令。換言之，上級正是通過來自下級的恰如其分的報告發揮自己作用的。

用人的身體來打個比方，骨骼如同公司的組織構架，肌膚和容貌則代表了公司的外在形象，遍布全身的血管就好比是溝通的管道，血管中流淌的血液就是公司日常工作溝通中使用最多的報告、聯絡、商談。如果血液流通不暢，膽固醇積聚，血管逐漸喪失彈性，就會導致動脈硬化，以至于整個人體就無法發揮功能了。

與人體同樣，作為組織血液的報·聯·商，倘若不能恰如其分地有效進行，組織也將無法發揮自身的機能而趨于癱瘓。因此，對組織來說，報·聯·商是必不可少的。另外，隨著企業組織日益龐大，工作日益復雜，以電子郵件普及為代表的溝通方式進一步多樣化起來。這種背景下，越來越需要恰如其分、準確無誤的報·聯·商。

未必真到位

報·聯·商雖然很重要，但在組織中未必真正貫徹到位了，原因有四個：

認識差距：處于報·聯·商一方位置的人有時會認為：區區小事無需特意報·聯·商。與此相反，處于接受報·聯·商位置的人卻期待著報·聯·商。雙方認識上存在著差距。

上級有時會吩咐下級：“把這封信用快件發出去。”作為上級的認識是：既然說了用快件發出去，下級會把這封信當作一個重要文件的，發出去后自然會報告一聲。

然而在下級那里，雖然上級吩咐了要用快件發出，但并沒有說需要報告，所以常常會把文件發出后就完了。

可上級沒有得到下級的報告，會追問：“我讓你發的文件發出去了嗎？”下級回答：“已經發出去了。”上級說：“既然發出去了，應該告訴我一聲嘛。”同時，上級的臉上也會顯出不悅的顏色，腦子里想：“這個家伙真是不開竅！”

上級認為理所當然應該報告，下級卻認為沒有必要報告，二者存在認識上的差距，這正是貫徹實現報·聯·商的最大理由。

時機難握：報·聯·商的時機很難把握。對方看上去很忙，或者滿臉不高興的樣子，這時就會猶豫是不是該報·聯·商。或者解決問題的關鍵人物不在場，本打算以后再找機會進行報·聯·商，可卻在忙別的事情中忘記了。有一天上級突然問起，這時即便回答“我正要報告”，也難于獲得上級的信任了。上級會把自己經常不在現場這件事撇開，而認為：這個下級實在糟糕，起碼的報·聯·商都不懂。

上級發火：尤其當發生了問題，對問題負有一定責任的人在報·聯·商時會受到斥責；有時上級怒火沖天，或絮絮叨叨說教不停，報·聯·商就會在不知不覺中被拖延。拖到不得已再報告，反遭上級更大的火氣：“怎么搞成這個樣子才報告，早干嘛呢？”

盡管一般誰都明白報·聯·商的重要性，卻仍然猶豫不決，不能適時報·聯·商，最大的原因就是上級發火。

厭惡制約：人生來就是不愿意進行報·聯·商的。一般都希望按照自己的想法來完成工作，本能上討厭別人這個那個地進行干預，也不愿意對周圍一切一一報告、商談。

倘若報告后上級一般性地表示“明白了”還罷，若是遇到那種動輒添加各種要求，或吹毛求疵的上級，不知不覺就會厭惡報·聯·商。

但是，上級對結果負有最終責任，自然會惦記布置下去的工作進展情況。既然是在組織中工作，縱然開展得一帆風順，上級進行檢查也是理所當然的。若是人人都希望按自己的想法去工作，討厭進行報·聯·商，組織也就無法健全運營運轉了。

因此，無論什么樣的理由，絕對需要下級恰如其分地進行有效的報·聯·商。當然，建立有效的報·聯·商機制，不是某一方面的單向溝通，而是相互作用的雙向溝通。

報·聯·商的各自內涵

報告：即告知執行上級指示和命令的過程和結果。而上級聽過下級報告之后，才好發出下一步工作的指示和命令。指示、命令，與報告應當是配套的。

報告分為兩種類型：一種是告知接受指示所做工作的現狀和結果，可稱為“義務型報告”。報告內容包括：工作結果（完成與否）、工作方法（如何進行）、工作進行狀況（完成的程度）、工作變化（情況及環境變化）及工作問題（什么樣的問題）和工作預見（今后怎么辦）等。

另一種是下級主動報告自己根據所見所聞所掛慮的事項，可稱之為“提供信息型報告”。這是在上級的指示和命令之外，向上級傳述實際情況和變化，如：顧客的動向、同行業其他公司的動向、行業的動向、社會及政府的動向等廣泛的信息。

聯絡：與報告很相似，但不附加自己的意見，僅向有關人員告知簡單的事實信息。報告的大部分場合是上下級之間的垂直型溝通；聯絡的大部分場合是與同事、其他工作部門以及客戶之間的水平型溝通。

聯絡也包括兩種類型：一種是執行上級指示，與有關方面聯系有關事項的“義務型聯絡”；另一種則不伴隨義務，是本人“希望告知”或“最好告知”的“自由意愿型聯絡”。

聯絡較之報告的范圍更廣，有時超越所屬部門不斷橫向展開。通過巧妙地運用聯絡這一溝通方式，可以更有效地進行信息交換，建立更緊密的溝通關系和相互信任的人際關系。

有時，有些信息對自己或本部門來講并沒有什么直接意義，然而通知給其他部門卻可能是非常有用的信息。如將聽來的顧客信息轉達給相關部門，可以建立起互通有無的良好人際關系，歸根結底也會給自己的工作帶來好影響。

商談：指的是遇到問題苦于判斷、猶豫不決時，聽取上級或是老員工的參考意見，決定處理方案。

商談是進行商談的人和接受商談的人共同把握問題，發揮相互的智慧，找到分析問題和解決問題的最好方案。商談與報告、聯絡所不同的是，報告和聯絡的比重放在告知事項上，多是由被告知的一方作出判斷，提出解決方案。另一方面，商談與二者之間的區別還在于，雖然商談也是在報告和聯絡的延長線上征求意見，但通常多是提出商談的本人苦于找不到解決方案而征求有效建議，與進行商量的對方共同思考解決方案。

總之，報·聯·商之間存在著基本差異，但同時，又很難在它們之間劃一條絕對的界限，故而將它們放在一起使用，更為完善。（待續）

責任編輯：王 纓