管理文摘

開創新藍海的六個方法

如何成功地從一大堆機會中準確地挑選出具有藍海特征的市場機會，以重新構筑市場的邊界，從而打破現有競爭局面，開創藍海？究竟存不存在一些系統的方法去重建市場邊界、開創藍海？如果有的話，這些方法是適用于所有的行業，還是僅限于某些特殊的行業？

開創藍海的六個基本方法被稱之為“六方式分析框架”，它適用于所有行業，并且能夠引導公司找到藍海領域。

1 . 用和其他企業類似的方法定義自身所處的行業，并且想要做行業中最好的企業；

2 . 用普遍接受的業務分類方法（比如：豪華轎車、經濟型轎車和家庭轎車）來審視自身的行業，并努力在其中做到最好；

3 . 專注于同樣的客戶群。這里的客戶指的可能是購買者（比如：在辦公用品行業），可能是使用者（比如：在服裝行業），也可能是有影響力的人（比如：在醫藥行業）；

4 . 用類似的方法定義行業所提供的產品或服務范圍；

5 . 接受所處行業在功能性或感性上的導向；

6 . 在同樣的時間點上（通常就是在遇到競爭威脅的時候）制定戰略。

緣 心 摘自《管理學家》

如何防止大客戶叛離

“沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有永遠的利益。”所以，要想提高大客戶的忠誠度、降低大客戶的叛離率，就必須從大客戶的利益出發，充分運用戰略和策略等各種手段來解決這個問題。根據經驗來看，防止大客戶叛離的措施可以總結為：一個溝通，兩個一致，四個保證。

一個溝通。一般與大客戶保持深度溝通的方式有：

1 . 建立專門的大客戶管理部門；2 . 建立深度溝通制度。企業大客戶管理部門中的大客戶經理和服務代表要經常性主動上門征求大客戶的意見，與大客戶進行深度的溝通，及時發現大客戶的問題和潛在需求，并及時給予解決和滿足；3 . 在條件允許的前提下，可以向大客戶公司派駐專門的服務代表或聘請大客戶方人員擔任此職。

兩個一致。

1 . 與大客戶對產品的需求保持一致。堅持將一定比例的資金投入到新產品的研發中去，根據大客戶的需求，為大客戶提供最先進、最新的產品，并要根據形勢的變化，為大客戶提供新產品的定制服務；2.與大客戶的企業發展戰略保持一致。作為大客戶的上游供應商，企業就必須在追求共同利益的前提下，最大限度的將自己的發展戰略與大客戶的發展戰略保持一致。

四個保證。

1 . 保證產品質量；2 . 保證服務質量；3 . 保證物流順暢；4 . 保證利益最大化。

緣 心 摘自《財富時報》

如何讓員工愛聽你講話

溝通是企業領導人的一個關鍵能力，怎樣開口說話才能讓人聽得下去？以下是幾位溝通高手的技巧。

GE前CEO杰克·韋爾奇的“用簡單清楚的字眼”。韋爾奇要求員工，無論書面還是口頭報告都要力求簡單。他禁止員工長篇大論，或者滿口的專業術語。他要求員工假設與會者都只是高中生，好讓重心放在議題的根本上，從而避免迷失在艱澀的詞藻里。

思科CEO錢伯斯的“事前充分練習”。錢伯斯不論是對員工、投資人還是顧客的演說中幾乎都不看講稿。他之所以看起來出口成章、數據詳實，都是因為事前用心的練習，甚至何時應該走入聽眾中間，何時應該拍拍聽眾的肩膀，都已經事先彩排過。

蘋果電腦創始人喬布斯的“勾畫一個偉大的理想”。喬布斯對產品的巨大熱情，化為他在溝通時的獨特魅力。1983年，當喬布斯想挖腳當時百事可樂總裁史卡利時問道：“你想把后半輩子都花在賣糖水上？還是希望有機會去改變世界？”

eBayCEO惠特曼的“說話之前先傾聽”。惠特曼非常鼓勵客戶給予公司意見反饋，對于客戶的意見，她不只是傾聽，并且愿意采取行動。一位長期的客戶曾拒絕遵守eBay的某項規定，惠特曼親自搭乘飛機和客戶見面。在談話的一個小時中，她不斷記錄，并在兩天之內改變了那項規定。

金 靈 摘自《EMBA》

與老板“快樂”共事的五條準則

瑞士IMD工商學院通過研究，總結出了幫助經理人和上司改善關系，促使他們更快、更好地決策，并增加相互信任的五條準則。

準則一：提醒并幫助他。

如果你一味地催促老板做決策，他很可能會說“不”。因此，你可以提醒他上次會談達成的意向；提醒他目標，而不是具體到內容和方式；提醒他因為沒有及時決策而遇到的問題；迅速小結可供考慮的選擇；告訴他你期望他做些什么：準備好事實和數據；用表格和圖表幫助他迅速了解情況；以書面小結形式確認達成的共識。

準則二：管理他的時間。

你有問題需要解決，并把你的所有時間都用來處理這些事。但不要期望你的上司也這樣安排他的時間。

問題越簡單，就應該越少占用他的時間：準備、小結、綜合信息和各種選擇，不要混淆最常見的問題和最重要的問題。同時，要事先向他預約會談時間。

準則三：征求他的意見。

上司的意見一旦給出，就可能成為一個限制條件：這是否是一個命令呢？所以，如果你不希望你上司的意見妨礙你的進程，那么就放慢決策的速度，不要急于征求意見。

選擇適當的時間以避免耽擱，就要對會議的細節進行精心準備，從基本問題開始提醒他：目標是什么？目前已經做到哪一步？希望得到他哪方面的意見。

準則四：別把信息當數據。

要對市場調查的結果進行分析，別像郵差一樣將充斥各種數據的厚厚文件直接轉交給你的上司。要有選擇性和直觀性，并將數據分類，突出重點。

不要只給他壞消息，也要給他好消息；同時，要簡化數字的表達方式；從非正式網絡中得到外界的看法。

準則五：提出問題也提供解決方案。

好的上司痛恨那種有了問題并將問題推給他，而不是帶來解決方案或者至少給出某些選擇的行為。那么你至少應該明白：

在目標和結果中間，通常都會有差距。有一些選擇能縮小這種差距；必須確定可以做的選擇、關鍵任務、數據、所需的人力和資源。在這些解決問題的步驟當中，你需要你的上司參與哪一個？要明確你需要的幫助是什么。

風 鈴 摘自《商業評論》

如何有效的授權

易于上手的工作

授權的主要目的無外乎提高效率和培養梯隊，在不同情況下，這兩種情況的選擇會有所不同，在注重效率的前提下，員工容易上手是授權的前提。

授權者熟悉的業務

俗話說：己所不欲，勿施于人。授權有一個關鍵因素就是必須使其受控，失去控制的授權沒有意義，對企業會造成傷害。授權者在授權時不能夠想當然地認為被授權者可以做好，除非這種授權經得起自己的控制。

目標明確的任務

目標明確并且通過適當的方式與被授權者達成一種共識是授權有效的前提，所以目標明確的任務對于授權的雙方都是有重要意義的。

對于以下幾種情況，恐怕就不太適合授權：

時間緊迫

授權根本目的是提高工作效率和培養梯隊，但是對于比較緊急的項目，這種授權就失去作用。對于企業來講，利潤是第一要件，失去利潤支撐的授權就失去企業競爭的根本能力，所以對于項目比較緊急并對企業產生重要影響的，不宜授權。

沒有合適的人選

授權是以合適的人力資源為前提，沒有合適的人選，授權的重要條件就沒有了支撐，所以在項目授權過程中，人是第一位的。

付出過高的代價

授權是企業管理者對資源分配的有效利用，這種利用以不付出高代價為前提。除非企業能夠有足夠的資源去保證，并且對于企業這種代價是可以接受的，在明確了什么情況下可以授權以后，才能實現有效授權的目的。

九 州 摘自《領導藝術叢書》

經理人職業轉型忠告

1 . 不要感情用事。世界上沒有完美的職業（行業），要判斷自己是不是真心喜愛這個職業（行業）。

2 . 不要在低谷時選擇轉型。不要因為一時不如意而轉變，而要在轉型中螺旋式上升。

3 . 不要追求一時的穩定和舒適而拒絕轉變。等變化來了，機會也許已經失去。

4 . 轉型要主動，而不要被動。主動能讓你體會更多挑戰和激情，被動卻會讓你痛苦不堪。

5 . 轉型要忠于自己，不要面目全非。成功的轉型是將自己已有的優勢擴大化，而不是從零開始。

職場經典轉型之路：

葉鶯：NBC（美國國家廣播公司）的記者→外交官和參贊→柯達北亞區主席兼總裁

郭士納：麥肯錫合伙人、總監→美國運通執行副總裁→掌舵陷入困境的IBM

緣 心 摘自《人力資本》

員工最鐘愛的五種福利

公務出差保險。這是全球畢博員工享有的一項福利計劃，全部保險費由畢博支付。當員工在公務出差時自動受保。如在公務期間發生意外事故，此保險計劃將根據受傷或損失程度，為員工的家人提供最高不超過6年年薪的公務出差保險補償。

彈性上班時間。惠普對員工的上班時間實行彈性管理，如果員工有私事，一般可以優先處理。員工可以以家中暖氣試水為由晚到半天；如果加班乘坐出租車回家，費用由公司報銷，還可享用免費晚餐。

關注員工健康。公司設有醫務室，提供簡單醫療和保健咨詢等服務，每年免費為員工提供一次體檢；根據員工職級每月予以相應的住房補貼；每兩年安排一次員工醫療休養；每月按員工出勤發放工作餐貼；公司參照政府的有關規定報銷員工子女的入托費、獨生子女費和牛奶費。

運動委員會。公司出資在臨近的體育館租場地組織羽毛球比賽；健身房的子卡每季度一發，喜歡游泳的，可以換成專門的游泳卡。

職業培訓計劃。使員工把自我培訓和企業培訓緊密結合，使員工把個人素質的提高同職業培訓的要求緊密結合。可謂“醉翁之意不在酒”。

成 渝 摘自《實用HR手冊》

和老板談判的三大經典方法

1 . 利益交集法。這個方法非常有效，其精髓在于“不談立場，而談利益”。就是說，跟老板談判時，別去堅持彼此表面要求的做法，而要找出彼此心理真正的需求。

如果你向老板要求一周雙休，老板仍堅持雙周休，從彼此表面的要求來看，這怎么可能達到雙贏？換個做法，想想雙方心里真正的需求：我們要周休二日，是希望能提高生活品質，而老板不愿多放假，是希望公司利潤不變。那么這下解決的思考方向，就應該朝向找到兩全其美的方案來做。可以一個禮拜上班五天，但每天工時延長一個小時，既顧到休閑生活，又能保住生產績效，一個折中方案就出來啦！

2 . 議題切割法。把一個大議題切割成幾個小議題來談，這就拉大了其中雙方交換利益的空間，才能達成共識。談判專家建議，當發現桌上只有一個議題，而又非談不可時，切割議題就成了最重要的解題工作。

例如：主管突然要你加入另一個工作小組，這個“去不去”的大議題，可以被切割成“什么時候去”、“以什么角色去”、“去多久”以及“如何安排善后”等議題來商量。同樣的，想跟老板要求5%的加薪，也可以切割成“什么時候加”、“分幾次加”、“在什么前提下開始加”等議題來討論。

3 . 平行交換法。如果需要談的有好幾項大議題，而這其中雙方又都各有一些最在乎的事項，那就可以先把這些議題列出來，用交換退讓的原則來進行協商。

例如：如果老板在加班費計算方式上讓步，那勞方也就會在休假日數量上妥協。這種“你給我我要的，我給你你要的”平行交換方式，一開始就讓雙方各有所獲，會為談判定下良好的互動氛圍，有助于整個談判的成功。

曉 莊 摘自《牛津管理評論》

員工離職的十大主因

美國一家管理顧問公司的總裁史密斯（Greg Smith）指出，員工之所以選擇離職的十大主因為：

1 . 公司要求員工做一人份以上的工作量，造成員工晚上和假日都必須加班。

2 . 公司不提供員工執行上的必要協助，迫使專業工作者必須花時間在影印、裝訂，以及歸檔等零碎的事情上。

3 . 公司凍結升遷與加薪，導致員工不難在其它公司找到待遇更好的類似工作。

4 . 公司不賦予員工做決定的權力，而且員工自己的工作成果，也不讓他們掛名。

5 . 公司不斷進行改組，以致人員持續調動、方向不停改變。

6 . 公司沒有清楚地向員工解釋工作的目標及各種決定。

7 . 公司偏心某些員工，分配給他們比較好的辦公室，給予他們參與研討會的寶貴機會。

8 . 公司遷移辦公室，迫使員工通勤的時間拉長。

9 . 公司升遷資格不夠的員工為主管。

10 . 公司雖然口頭上說鼓勵團隊合作，但是卻打造了競爭的組織結構，員工之間需要拼得你死我活。