家底是如何夯實的

永煤在短短幾年時間里所取得的奇跡中，有幾項指標格外引人注目：從2000年到2004年，企業總資產從36億元增加到80億元，年均增長20%；企業的負債率由2000年的98%下降到67%左右，達到較為合理的水平；企業的凈資產由2000年的5個億，迅速增長到2004年的近30億。

上述幾個指標體現的是一個企業的家底，特別對于國有企業，資產能否擴大、資本結構能否逐步合理，不僅體現著一個企業實力與水平的提升，更體現企業對國家投資的責任，所以這些指標的演進對于永煤有著重要的意義。夯實家底，不但省里的領導這么希望，企業的員工也這么希望。比較永煤的歷史，對于這一點更可以有比較深刻的認識與理解。

債務重組

永煤是國有大型的煤炭企業，從1989年礦區正式開工建設以來，國家累計總投資為55億元，其中資本金不足10億元，從1997年首對礦井投產后，由于一直經營不善，長期處于虧損的狀態，到了2000年，資本金下降到不足5個億。企業虧損，資產縮水，家產日漸萎縮，

陳雪楓上任企業總經理之初，正是永煤資產質量不斷下滑、資產總量不斷減少的困難時刻。面對體現著危機的一組組數據，陳雪楓也焦慮，卻沒有皺起眉頭。

陳雪楓決策的第一步是要把下滑的企業經營穩住，這是家底不被掏空的基礎。通過科學的管理，超前的決策，銳意的創新，永煤的扭虧奇跡，在短時間內發生了。陳雪楓上任的第一年，企業資本金就止住下滑的頹勢。

永煤的第二步就是要把企業的發展拉到資產提升的軌道上來。其第一步是從企業自身的債務重組開始的。

國內企業紛紛實行債轉股來減輕企業債務負擔時，永煤的決策者認為債轉股，可能使企業的控制力減弱，同時增加不必要的外部分紅而延伸出新的負擔。為此永煤決策者提出，眼光放的更遠些，對企業債務實行一次性買斷，通過與政府有關部門協商，征得有關聯部門的同意與諒解，對債務實行一次性的了斷。

與某資產管理公司達成協議，將所欠的3.7億元債務一次性償還1.4億元后，其余部分全部減免；

與某貸款銀行達成協議，將所欠的6.1億元債務一次性償還4.8億元后，剩余部分全部減免；

對于逾期未還的債務，為避免巨額的罰息和違約金，主動向給予貸款的國家開發銀行、中國銀行說明原因：企業兩個礦區推遲三年投產，而借款計劃卻沒有進行相應的調整。銀行給予了充分的諒解而使企業的短期還款壓力減小；

對于永煤使用的來自日本數十億能源貸款，由于日元匯率近年持續呈現上升的態勢，為降低匯率的損失，企業與中國銀行協商，運用金融衍生工具，做好外匯貸款的保值，從而規避了外匯匯率的風險，降低了匯兌損失。

永煤推進的一系列債務重組措施，用意只有一個，把企業過重的財務成本降下來，把企業過大的財務風險降下來。短短一年，永煤重拳連出，企業的資產負債結構有了本質性的改變，資信等級有了本質的提升。企業的管理層將資本結構的調整比喻為“洗臉”，陳雪楓說，一個企業的“臉面”是很重要的，靚女不愁嫁，沒有好的“臉面”，永煤更長遠的資本運作計劃就不可能實現。

控股和參股

當然永煤的債務重組計劃，不僅僅停留在臉面的層次上，做大企業的資本運作計劃是永煤最終的更深刻的理想。其中，控股和參股等形式是永煤最為垂青的資本運作模式。

2002年，剛剛重獲新生的永煤把目光投向了國內鋼鐵行業的巨頭——寶鋼集團。之所以選擇寶鋼是因為其作為世界500強和行業老大，無論在企業實力、知名度還是管理水平，都在國內首屈一指。其高爐噴吹技術在世界都享有技術領先的優勢，對煤的質量也要求相當苛刻。陳雪楓認為，如果永煤的產品能得到寶鋼的認可，無疑在競爭中站在巨人的肩膀上而逾越到一個很高的高度。

現實的優勢在于，永煤25.26億噸的地質儲備大多都是特低硫、特低磷、低灰、高發熱量的優質無煙煤，是國家的緊缺煤種，應該是可以滿足大多數用戶需求的品種。2002年永煤和寶鋼進行了試探性的接觸。2003年3月，半年多談判的結果是雙方簽署協議，分別在河南永城和上海成立河南正龍煤業有限公司和上海寶晟能源有限公司，共同開發永煤集團的第三對礦井城郊煤礦，并向國內外銷售寶鋼和永煤的產品。

其中的正龍煤業有限公司，雙方總投資12億元。永煤以存量資產出資，占總股份的65%，寶鋼以現金出資，占到35%；而其中的寶晟能源有限公司總投資1000萬元，其中永煤占49%的股份。

永煤與寶鋼的聯合，在一些人看來并不屬于強強聯合的案例，其成功的基礎并不符合傳統的思維觀。傳統理念認為，如果進行資本聯合的企業規模與實力相差太遠，其結果很可能是“大魚吃小魚”的兼并模式。但永煤與寶鋼聯合的結果是在出資額12億元的正龍煤業有限公司，占具了大比例的股本，表演著控股者的角色。永煤之所以能讓寶鋼同意這一實力相差懸殊的合作，在于永煤利用了寶鋼所不具備的煤炭資源優勢。永煤人用特有的自信，完成了中國第一例煤鋼企業的合作，在永煤的發展里程上樹立了又一里程碑。

到了后來，外界才明白永煤的決策者之所以選擇寶鋼的高明之處。在隨后的幾個月內，眾多鋼鐵生產企業紛紛找上門來。既然能與寶鋼合作的企業，自然有其中的道道，這是諸多合作者上門的理由。于是，武鋼、萊鋼等九大鋼廠也效仿寶鋼，紛紛與永煤簽訂了煤炭供應協議。2003年8月，永煤集團以主發起人的身份，聯合武鋼、萊鋼、馬鋼等共同發起設立了河南龍宇能源股份有限公司，其形式仍然沿用的是與寶鋼合作時所用的以存量資產引來增量資金的策略。

永煤以控股與參股為主要形式的資本運作，取得了驚人的示范效應。在隨后的一年時間中，集團進入到與外部公司合作的高峰期，先后重組和聯合的企業將近30個，最多時候一個月就達到3個，有的協議一簽20年。涉及的領域與行業有煤炭化工、電子生產等。在一定范圍內形成影響的有：2003年9月與平煤集團聯合開發河南汝州礦區，成立永煤占股本49%的永平煤電集團有限公司；進軍西部市場，在貴州控股61%成立的永煤貴州能源公司。通過參股和控股，永煤借助自身的資源優勢，最大限度的引進了技術和資金，同時找到了新的資源，確保了主業的延伸發展。

延伸

主業的延伸是永煤在與強者的合作中產生的附加產品。永煤的優勢是煤資源，合作者看中的就是永煤的這一巨大優勢。雖然永煤蘊藏豐厚的優質煤，在短期內不會枯竭，但如果一味打一張牌，總有枯竭的一天，這也正是以陳雪楓為首的決策者選擇其他行業的合作者的另一原因。合作的結果，拉長了永煤的產業鏈條，推進了企業“以煤為主業，適度多元化”的戰略形成。

目前煤炭企業的戰略延伸，關聯度最強的選擇是火電和煤化工，這兩個產業對于永煤并不那么陌生，所以集團有信心率先從中闖出一條路子。2003年4月，永煤與商丘天宇電力公司合資成立熱電公司；同時與北京國利公司聯建180萬千瓦的電廠；再接著集團煤化工基地規劃通過有關部門的批復，正式成為省重點項目，一期工程50萬噸的甲醇項目進入實施階段，二期工程10萬噸醋酸工程也上馬開工。對于永煤的這一步，專家們又是這樣評價的：永煤用進入其他產業的策略，完成了抗風險能力的提升，確保了企業的穩步持續發展。

如果說永煤把目光投向技術占優勢的沿海、把拳腳伸向資源占優勢的西部、把伸向相關聯的其他產業是企業決策者將資本運作推進下去的的雄心使然，那么其后進軍海外市場則需要更長遠的判斷力和更勇敢的決心。從借雞下蛋到借船出海，陳雪楓的設想越來越大膽。

永城要借誰的船？在與寶鋼的合作中，寶鋼的重要戰略合作者、巴西最大的鐵礦石生產企業、世界500強之一的CVRD公司進入了永煤決策者的眼簾。借助國際資本，讓企業的資本結構發生脫胎換骨的深刻變化，是永煤決策者產生如此沖動的更本原因。

外面的世界很精彩，也存在巨大的風險。不少同行懷疑永煤的舉動，永煤的決策者用科學的判斷來打消企業員工的顧慮：永煤與世界級企業的合作，沒有被吃掉的危險，經過國內幾年以存量資產置換資金的的運作，永煤已經完成了資本金的高速擴充，企業有堅實的后盾保證不會演繹被大象吞吃的一幕；雖然與世界500強的企業合作，一定程度上會犧牲一些利益，但在管理經驗、企業的市場知名度與份額等方面將得到更多。

經過近一年的談判，從在上海簽署《合作備忘錄》，到北京簽訂合資框架，到2004年11月12日，在兩國國家領導人的注視下，與巴西CVRD公司和寶鋼正式簽訂投資合作股東協議。按照協議，永煤集團所屬的龍宇能源股份有限公司通過增資擴股，引入巴西CVRD公司和寶鋼等新的投資主體，整合企業控股公司的煤炭生產和經營業務。就此，永煤完成了國內任何一家煤炭企業都沒有涉足的壯舉。

如果沒有陳雪楓為首的永煤決策班子超出常理的出牌，就不可能有永煤資本迅速膨脹的奇跡。僅僅幾年，永煤的總資產就攀升到80億，凈資產由5個億到30億也不過四年時間。曾有人作過定量的評價，認為其中的60%是資本運作帶來的。面對今天不斷厚實的家底，就更沒有人會拒絕永煤的合作邀請了。

當有人問陳雪楓，是什么驅使他產生資本運作和擴張的無窮動力？陳雪楓的回答是，永煤的家業不是只屬于永煤的，更不是屬于哪個人的，而是屬于國家，沒有理由不為它添磚加瓦。