拿什么去打拼

透視永煤的奇跡，必須還從在巴西的國際舞臺上聲名鵲起的陳雪楓談起。

陳雪楓是頂著永煤被兼并的巨大風險，在企業員工們對企業幾近絕望的情緒中上任永煤集團的帶頭人的。人們用懷疑的眼光打量著這位消瘦的新到來的企業帶頭人，陳雪楓用堅毅而有神的目光回答他們。

在對企業進行很短的調查后，陳雪楓得出了第一個結論：永煤的一時“沉淪”，有體制的深層原因，也有管理不善的原因。解決深層原因非一日之功，而要扭轉企業的燃眉之急，先從管理開刀。

在第一次下礦井的調研中，陳雪楓就驚訝于永煤人在多個管理細節上的“貪大求洋”——在最基本的采煤工藝選擇中，永煤初建時是按照最現代化的高產高效的礦井標準設計的，采納的是國際上最領先的綜采工藝，引進了國際上最先進的大型綜采設備，一臺設備投資最高的超過一億元。守著的是先進得令同行們羨慕不已的大家伙，當是可以大顯身手了，可當年的綜采工作面均產量3萬多噸的成績，實在沒有顯示出大投資的應有效益。

對于洋設備的低效率，陳雪楓研究后認為洋設備不適應永煤實際的地質構造?！把笤O備雖好，也有水土不服的時候。”

不久，在公司的一次會議上，陳雪楓提出有選擇地使用洋設備的策略，這在企業內一時間也引起巨大的震動。對于人們已經在頭腦中形成的對洋設備固有的崇拜，陳雪楓說，當年馬克思主義進入中國，也被一些人捧為不可更改的圣旨而盲目照搬，革命很長時間在黑暗中徘徊，結果還是有識之士將之與中國的國情結合，才開創了革命的新局面。對待洋設備，同樣要有“不唯書、不唯上、只唯實”的精神。

局部犧牲洋設備，恢復一度棄用的“炮采工藝”，宜用洋設備進行綜采的，則繼續沿用洋設備，宜用原來炮采工藝的則恢復炮采。工藝的“倒退”，雖然在一段時間內引起了企業內員工思想的波動，但當年投資僅為綜采五分之一的工藝卻產生了兩倍于綜采工藝的效益，永煤的產量從2000年的280萬噸提高到2001年402萬噸，看到實際利益的員工們心服口服。

煤炭企業效益提高的很重要一個指標是塊煤率，它直接決定煤炭能否賣個好價格，炮采工藝的恢復解決了產量，卻沒有涉及到原煤的破碎問題。為此，公司精心設計安排了毫秒微差爆破技術，有效的控制了原煤的破碎。同時利用價格杠桿，將塊煤收購價定為比末煤高出一倍以上，直接推動了企業采煤工藝的精細化，措施的實行第一年，塊煤率由過去的10%提升至16%，僅此一項就多增收3000多萬元。公司陳四樓礦三個采煤隊過去月產1萬噸，現在一躍至5萬噸。

采煤工藝是公司管理體制的風向標，它的成功堅定公司推進其他管理層面改革的信心，堅定了公司以管理體制改革為突破口推進整體改革的信心。隨后一系列的管理改革，推行的阻力也就小得多。

2001年1月1日，對于永煤人乃至中國的采煤企業而言，都是有著深刻意義的一天。在這一天，在我國煤炭行業延續了數十年的以數量計算產量的方法在這里率先退出了歷史舞臺，新的方法是以數量加上熱量（大卡）來計算產量。計量的如此變化的深刻意義在于：以煤炭的大用戶鋼鐵行業為例，鋼鐵行業對煤炭有特殊的要求，如果一噸煤其熱值含量達不到5000大卡，那么這一噸煤就是廢品。過去以數量為計量單位，供給用戶的低于標準的煤炭占去很大比重，直接影響到企業自身的聲譽。因此永煤從計量方式著手進行的改革，是提升產量的一種延續。

為了更好的保證企業產品的質量，永煤的管理者將煤炭的熱量標準直接提高到每噸5500大卡，對于低于此值的不計算為產量，并且有相應的懲罰措施；對于符合或高于此標準的，則相應折合為產量并增高銷售收入和職工工資作為獎勵。

經濟杠桿的作用再次顯現出來，生產高質量煤炭成為永煤所有職工的強烈意愿。幾乎每一年，永煤的產品熱值含量都不斷提升，2003年達到5800大卡以上，僅此一項改革，就使企業每年的銷售收入增加億元以上。為了多出塊煤，各炮采隊相繼安裝了防碎裝置。從新的計量方式推廣以來，永煤的塊煤率由幾年前的4%提高到20%以上，精煤率更是由過去的16%提升到40%以上，其中的洗精煤出口日本被贊譽為“中永一號”，在市場上享有甚高的知名度，每噸價格比其他企業同品種的煤炭高出幾十元，仍然十分暢銷。

永煤的管理創新使企業從根本上擺脫了過去高投入、低產出的窘境，現在企業管理的改進，滲透到永煤的每一環節，體現在永煤生產環節的各個方面，成為企業管理層和員工的自覺行為。

這種動力當然來自激勵機制。以陳雪楓為首的企業領導班子，每天都想的一件事就是如何把員工的積極性調動起來。永煤的機制是按照價值規律創建的，這種機制的核心可以用一個公式來解釋，即職工的工資是產品銷售收入減去各種消耗的加權平均值，公式很清楚的告訴企業員工們，要想多收入，必須在多產出的同時做到低投入。在這一機制的帶動下，員工們自覺的糾正以消耗成本為代價的產值提升，降耗成為企業各班組競爭的主要項目。

從2002年開始，永煤確定了符合自身實際的企業分配管理制度，更是使激勵有了制度保障。制度明確的規定，集團對各分公司實行三個臺階的生產經營計劃，每一個臺階對應的是單位領導不同的獎勵和職工收入，班子成員實行年薪制，完成臺階越高，領導層到員工的收入就越高。完不成第一臺階生產經營計劃，礦班子風險抵押金全部沉淀，黨政主要領導免職。

永煤的激勵機制是根據企業的實際不斷加以創新和調整的，企業的決策者的一切決策都圍繞能不能調動人來制定的，所以永煤用了很短的時間凝聚了眾人的力量，為創造看似不可能的扭虧為贏的奇跡積累了寶貴的人力資源和財富。陳雪楓說，能不能永遠把人的積極性與潛能調動起來，是企業的根本之義。

永煤從嚴格而科學的管理入手，整頓企業，生產成本大幅度下降，生產效益直線飆升，創造了不可思議的發展神話。2003年，企業已經取得人均產值、人均利稅、人均收入三項全省第一、全國同行業前三的業績，實現利潤3億多元，占全國原中央煤炭企業補貼前盈利的四分之一多，占省屬六家國有重點煤炭企業利潤總額的一半以上；2004年永煤集團繼續保持強勁的發展勢頭，全年煤炭產量突破1000萬噸，利潤突破7億元，產值達到45億元，資產達到80億，企業形成了良性循環、可持續發展的可喜局面。