反思管理定律

一、鯰魚效應

鯰魚效應：挪威人捕撈沙丁魚，運回碼頭時常有一些魚由于倉內憋悶而死。后來，他們把鯰魚放入魚槽。鯰魚是沙丁魚的天敵，出于天性會不斷地追逐沙丁魚。在鯰魚的追逐下，沙丁魚拼命四處游動，激發了活力，空氣也流通了，結果沙丁魚被活蹦亂跳地運進了魚港。

根據鯰魚效應，有意識地引入一些“鯰魚”式的人才，通過他們挑戰性的工作來打破組織昔日的平靜，可以激活組織，大幅度提高組織的績效。于是不少企業認為，只要引進人才，就可以實現“引進一個，帶動一片”的鯰魚效應。其實這種認識是片面的。鯰魚效應要發揮積極作用，是要經過科學評估與精心安排的。若不能將鯰魚效應放在整個人力資源開發系統之中加以全盤考慮，就會適得其反，釀成“鯰魚負效應”。這樣就會演變為“鯰魚”與“沙丁魚”、“鯰魚”與“鯰魚”的窩里斗。

不難看出“鯰魚效應”實現的前提就是出現了員工普遍不思進取的現象。假如你所在部門的員工本來就有龍騰虎躍、銳意進取的氛圍，可是你還是我行我素地堅持引進超量的“鯰魚”，便可能造成“能人扎堆”，引發內訌和矛盾，致使組織效率低下。

二、酒與污水定律

酒與污水定律：如果把一匙酒倒進一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒進一桶酒中，你得到的還是一桶污水。

一個正直能干的人進入一個混亂的部門可能會被吞沒，而一個無德無才者能很快將一個高效的部門變成一盤散沙。一個能工巧匠花費時日精心制作的陶器，一頭驢子一秒鐘就能將它毀掉。

“酒與污水定律”假定原來桶里裝的是純凈的酒或純粹的污水，但在絕大多數情況下，桶內裝的東西往往具有多樣性，根本不在乎一匙污水的灑入。嚴格說來，污水的定義是很難下的，相對于某一種特定的酒來說，其他種類的酒和飲料可能都是污水，但只要其不在酒桶中作無序的混合，又何必一定要除之而后快呢？

事實上，絕大多數組織或多或少都具有提高自己成員素質的能力，能夠化“污水”為美酒。也只有能夠化“污水”為美酒的組織才能夠正常地發展和壯大。如果一個組織僅僅由于來了一個被某位領導視為“污水”的成員就開始大亂，那么，應該被炒魷魚的還應包括這位領導才對。

根據“酒與污水定律”，不應該把“酒”倒進“污水”里，反映到企業中就是不要把能人放在效率不高的部門。有的部門效率低就是因為能人的缺乏。這樣做的結果是弱的部門更弱，結果必然導致部門之間合作效率的低下，必然會影響到組織整體績效的提高。

“酒與污水定律”實際上忽略了“酒”與“污水”之間的相互作用，把“酒”和“污水”絕對化了。看不到這種局限往往會帶來破壞性的應用結果。

三、８０／２０法則

８０／２０法則：２０％的人擁有８０％的財富，８０％的收入來自２０％的產品，８０％的利潤來自２０％的顧客。這個法則源于意大利經濟學家帕累托觀察英國人的財富和收益模式所得到的結果。

根據８０／２０法則可以推論，在公司中２０％的客戶給公司帶來了８０％的利潤，２０％的員工給公司創造了８０％的財富。所以２０％的客戶和員工是公司成敗的“關鍵性人物”，公司要把注意力集中在２０％的顧客和員工身上。

但問題是：怎樣來識別這２０％與８０％呢？而且２０％與８０％往往并不是絕對不變的。現在的小客戶可能是將來的大客戶；現在對公司經營貢獻不大的員工將來可能是公司的功臣。因此，公司要力求讓所有的顧客滿意，給所有的員工平等的機會，只有這樣才可能既抓住重要的２０％，又從“并不重要”的８０％中挖掘出潛在的重要顧客與員工。

８０／２０法則運用不當往往是由于以一種靜態的眼光看問題，看不到一些因素之間的轉化關系。我們應該充分注意到２０％與８０％之間轉化的可能性，促進積極轉化，防止消極轉化，發揮８０／２０法則的作用。

四、馬太效應

馬太效應：凡是有的，還要給他，使他富足；凡沒有的，連他所有的，也要奪去。

這個法則源于《新約·馬太福音》中的一個故事。一個國王遠行前交給３個仆人每人一錠銀子，吩咐他們去做生意。國王回來時，第一個仆人報告說他賺了１０錠。于是國王獎勵了他１０座城邑；第二個仆人報告說他賺了５錠。于是國王便獎勵了他５座城邑；第三個仆人報告說他怕銀子丟失，便一直沒有拿出來。于是國王便命令將第三個仆人的那一錠銀子賞給第一個仆人。并且說：“凡是有的，還要給他，使他富有；凡是沒有的，就連他所有的，也要奪過來。”

馬太效應在一定程度上反映了贏者通吃這樣一種普遍存在的社會現象。對企業經營發展而言，馬太效應則告訴我們，要想在某一個領域保持優勢，就必須在此領域迅速做大。

但“馬太效應”容易讓人走入這樣的誤區，認為規模越大越有優勢，于是盲目地擴大規模。德隆因為迅速擴張而導致失敗的案例讓我們認識到對任何企業而言都是存在最優規模的，并非越大越好。另一方面，規模擴大要有一個過程，不能急于求成。否則，后果是嚴重的。

五、手表定理

手表定理：手表定理是指當一個人有一只手表時，他可以相信這只表所指示的時間；當他同時擁有兩只手表時，他會無法確定時間。

兩只表并不能告訴一個人更準確的時間，反而會讓看表的人失去對準確時間的信心。

手表定理在企業經營管理方面給我們一種非常直觀的啟發，就是對同一個人或同一個組織的管理不能同時采用兩種不同的方法，不能同時設置兩個不同的目標。甚至每一個人不能由兩個人來同時指揮，否則將使這個企業或這個人無所適從。

但另一方面我們可以發現“手表定理”的成立是有條件的，那就是兩只手表的地位是對等的。而實際生活中我們往往擁有地位并不均等的“手表”。我們有不同重要程度的目標，這并沒有給我們帶來混亂。這說明我們要力求不同的手表是同步的，當這種情況做不到時，我們要明白不同“手表”的重要程度。企業經營也是這樣，不可能是單目標的，往往是同一經營時期有不同的目標，關鍵是要明白不同目標的重要排序。在照顧首要目標的情況下兼顧其他目標。

（田亞希摘自《發現》）