商學院

沃頓商學院

達沃斯視點:當代領導需要多些謹慎，少些沖動

來自世界各國的近三千名政界和商界精英齊聚瑞士達沃斯，參加世界經濟論壇年會。透過該論壇，人們可以窺見誰在世界經濟中扮演著領導角色。這次世界經濟論壇年會上，亞洲領導人的高度樂觀態度令人矚目。中國副總理曾培炎預計中國2010年的人均GDP將比2000年翻番，印度財政部長帕拉尼亞·潘齊丹·巴拉姆則展望印度的年增長率將達到8%。矗立在經濟高速發展的平臺上，仰望著巨大金字塔底下尚待挖掘的財富，中印兩國的商界領袖們正在摘取天上的星星。

這種激昂樂觀的情緒恍若似曾相識，只不過主角由當時的“美國”變成了現在的“亞洲”。1997年，當我在達沃斯的各個會議大廳穿梭的時候，美國經濟的神話也讓美國的商界領袖們同樣信心百倍，甚至帶有幾分傳教士的狂熱情緒。

決策研究告訴我們，無限膨脹的樂觀主義所帶來的狂妄自大可能導致做出的決策不是最優。在登山途中，導游會警告我們在登上山頂的時候必須格外小心，因為勝利在望的激動之情可能導致判斷力的喪失。前幾年日本人被成功的狂喜沖昏了頭腦，還有網絡泡沫破滅的故事也告訴我們，輝煌時代的結束或許就是蕭條時代的開始。

而這也正是達沃斯年會上頭腦清醒的領導人提出的忠告。美國前財政部長勞倫斯·薩默斯呼吁大家保持更加冷靜謹慎的態度。他指出，每個國家都是既充滿希望又隱藏著憂慮，但眼下他看到的只有大無畏的極度自信。今年是中國人與印度人情緒高昂，歐洲人謹慎樂觀，美國人則是“今夜無法入眠”。

而世界經濟論壇旨在控制極端化情緒，督促各企業今后做出更加明智的決策。但它同樣也讓商界人士有機會觀望，政界領袖將如何幫助他們做出更有計劃的決策。比如，穆沙拉夫說，“領導人必須對形勢有著清醒的認識，為解決問題制定清晰的戰略，并建立強有力的團隊來執行這些戰略。你要聽取反對派的意見并讓他們參與協商，你還必須‘做出決策’。決策的三分之二是事實與數據，還有三分之一是在沒有事實支撐的黑暗中的摸索。如果三分之一的部分增加，那你就太過‘沖動’，但如果三分之二的部分增加，你就不能被稱為‘領導’。”

美國前總統比爾·克林頓的講話也在達沃斯的精英中掀起了高潮。他說，“人民的生活是否更加富裕是衡量一個領導人最終成就的標準。無論遭遇任何挫折，都必須記住，你只能繼續前進。”

作者為美國沃頓商學院領導力與變革中心主任

哈佛商學院

流程管理系統是否阻礙創新？

北肯塔基州的一個搖滾樂隊竟把自己命名為六西格瑪（6 Sigma），這充分證明美國商界重要的流程管理系統已經滲透到主流意識中。即使是那些對數學一竅不通的人也能解釋說六西格瑪是提高效率的一種方法。另一個管理工具ISO9000也吸引了大量熱情的追隨者，但幸虧沒有搖滾樂隊以此命名。

然而，現在是商界對流程管理系統的企業效用，重新進行評估并且謹慎考慮其應用的時候。在我對其研究的過程中，發現流程管理能拖垮一個公司并會抑制創新。在適當的環境中，流程管理會幫助公司提高效率，但面臨的一個風險是，你可能會錯誤地運用這些體系，特別是用在了那些本該鼓勵創新的領域。制造新產品的全新技術很難加以衡量。當你太過注重對結果進行統計測量時，就可能無暇顧及這類創新。此外，流程管理是建立在公司現有知識基礎上的挖掘利用，也就排擠了探索性活動，扼殺了靈感閃耀時產生的新構想。

過去幾年中進行了大范圍流程管理的公司，有許多已經無法再進一步完善。此外，它們在成本和效率方面獲得競爭性優勢的能力也是有限的。一旦該公司的競爭對手也采納了相同的做法，就很難長期保持這個競爭優勢。然而公司是需要其他優勢的，比如新的創新。

現今，從IBM到醫藥公司，再到消費品制造商如寶潔和聯合利華都承認他們已將注意力重新投入到創新取勝中。甚至通用電氣——6S的象征和傳道士——也試圖通過探索性創新謀求發展。

然而，讓通用電氣或任何深具規模的公司，張開雙手歡迎長期的創新，是頗具挑戰性的。因為沒有評估標準，所以衡量創新并不容易。如何獎勵創新者是一件非常微妙的事，而管理那些創新者也是一個大大的挑戰。我的建議是，采用一種更為細致入微的方法來創建機構，使其一方面能對挖掘利用現有的知識實行標準化管理，而另一方面又能促進探索性工作的多樣性發展。

總之，現今的公司必須承認，流程管理體系確實有局限性。因此，在某個部門實行流程管理的公司必須意識到流程管理系統會滲透到公司的其他部門，你必須阻止這種情況的發生。將這些方法應用在最適合的地方——注意不要讓注重創新的部門采納這些方法。

作者Michael Tushman為美國哈佛商學院管理學教授

斯隆商學院

企業決策六種不利傾向

組織內如何做出決策，這一問題甚至在管理學被視為一項研究領域之前，就吸引著管理研究者。然而，盡管研究人員、顧問和認真的從業者付出了種種努力，但在大多數組織里，決策仍然和以往一樣停留在業余水平。重要決策往往是匆忙采取的即興之作。更糟的是，幾乎沒幾個組織會費心反省糟糕決定是如何做出的，以便從經驗中吸取教訓。

獲取事實和數據本身并不能保證好的決策。事前決策對于結果同樣至關重要，它包括弄清楚哪些是相關事實，誰應當參與決策過程，以及該過程應如何設定。下面是組織內部在做出決策的過程中易出現的六種不利傾向:

一、在缺乏回應時做的決策。決策團體的某個人給出提議，但完全失敗。在決策團體繼續討論前，甚至沒有人發表評論。

二、正式權威人士做出的決策。經過一段時間的討論，團體中地位最高的人決定采取何種行動。這種做法非常高效，但結果要看決策者的素質如何。如果團體不“買賬”，這個決策或許就不會得到執行。

三、自我授權的決策。持有某個想法的倡導者把團體的沉默看作默許。

四、多數投票通過的決策。理論上頗有吸引力，但可能導致集團政治與結黨。失敗一方往往把失敗看作挫折，并想方設法贏得下次較量。

五、共識形成的決策。當團體得出結論時，人人都覺得他們有平等的機會影響結果，即使他們仍有保留意見。這是個緩慢的過程，可能只有在重大決策時才有價值。

六、全體一致形成的決策。邏輯上很完美，但卻是最不可能實現的決策方法。

決策過程的選擇，不僅會對集團決定的行動路線，而且會對決策執行的機率產生巨大影響。然而很多時候，經理人甚至不知道他們采用的過程，更別說潛在的后果了。然而，多數組織過去都抗拒改革嘗試。針對新決策過程的案例研究顯示，總有數不清的、不為人知的倒退事件。

為何人們如此不情愿將好的理論付諸實踐？部分原因是缺少時間，以及年輕人缺乏耐心。良好的決策需要對組織設計、集體心理、博弈論、信息系統及其他許多方面的知識有初步了解。如果要做出緊急決策，誰還有時間考慮這些呢？

更普遍的情況是，無論是已證實的管理理論，還是以事實為依據的方法，經理人都不愿用于實踐。在人類健康領域，這種態度會被認為是失職。在組織健康領域，這似乎可以被接受。

作者Edgar Schein為美國麻省理工斯隆商學院管理學教授

倫敦商學院

如何看待董事會自我評議

在最近的一次調查中，有72％的董事會成員坦言，應該對他們的行為進行評估。然而，僅有21％的公共公司董事會有過這樣的評估行為。部分原因是由于董事會成員不知道該如何進行自我評估，因此很多人也就本能地選擇了回避這一操作。另外一些人，則由于評估效果事倍功半的成效而銳氣大挫。

事實上，無論對于個人或團隊，董事會客觀地評議自我可能是最困難的事情之一。睿智的董事們完全可以對其他事情洞察秋毫，但是面對審視的對象是自己時，那種感覺多少有些尷尬不適。然而，實事求是地、定期地進行自我評議，已經不再是董事會自律的一種表現，它也是公司治理條文的明確要求。此外，它還能給投資者帶來信心的保證。杜邦公司董事洛伊絲將這一問題簡單地歸結為:“衡量一個董事會優劣的標準就是考察它在自我評議方面的態度。”

完善的自我評議能夠為董事會、首席執行官和管理層之間尋找到緊密合作的途徑，同時也能為董事會進行戰略調整提供催化劑。特別是董事們還在位時，自我評議顯然能夠促使董事們遠離萎靡不振。因此，設計一種合理又有較好操作性的董事會自我評議體系就是眼下值得努力的事情了。

董事會應該量身定制各自的自我評議程序，決定適合于各自的評議形式和要求程度，比如是否采用書面調查工具以及確定誰負責評議結果的歸納？這一自我評議程序是否充分發揮董事會的機能并令整個董事會融入坦誠的對話之中？是否有助于董事們毫無保留地暢所欲言？

正式的董事會自我評議材料的分發、歸納以及討論程序應當進行周密的設計，并需要聽取全體董事會成員的意見。如果采用書面問卷形式，這一操作過程可以有多種形式。有些公司直接由董事會治理委員會主席負責，有些公司會把填好的問卷交給第三方機構去分析。不論誰負責分析歸納，重要的是必須是針對董事會的實際運作狀況，而不是讓具體數字成為結果的推動因素。因為，這項工作的核心是要幫助董事會發掘潛在的問題，使董事會能夠聚焦于核心。

作者Jay Conger為英國倫敦商學院組織行為學教授