淺淡企業如何有效激勵員工

隨著人類社會步入知識經濟時代，企業的生存方式和管理模式正在發生深刻的變革，知識、技術、信息等逐步取代土地、資本成為企業生產過程中的決定性因素，人力資源的價值日益凸顯。人成為企業最重要的核心資產，企業的發展離不開員工才能的發揮，而激勵是員工努力工作的動力源泉。在企業管理實踐中，管理者不是不知道去激勵員工，而是不知道該如何更有效地激勵員工。

一、 堅持“以人為本”是成功激勵的前提

市場競爭，說到底就是人才的競爭，人是企業最寶貴的財富和資源。以人為本，就是一切為了人、依靠人、塑造人，充分調動人的積極性和創造性。以人為本的基本內涵主要包括：

1、從以物為中心的管理轉到以人為中心的管理，從強調制度化的硬性管理模式轉到充分激勵與調動員工的積極性方面的軟性管理模式。海爾集團能夠取得今天的成績，就在于海爾締造了一種人本文化，一切以人為中心，把人當作主體，當作目的。要做到以人為本，就要對員工進行人性化管理，傾聽員工的心聲，理解員工的感情，創造一個良好的工作環境。管理者要克服見物不見人、視人為物、制度萬能等片面的管理思想與理念，從只注重規章制度、設備結構等“硬件”，到注重抓人員素質、精神面貌、工作作風及人際關系等“軟件”上來。

2、把尊重人、關心人、愛護人放在首位，作為企業制定各項政策的出發點。企業管理的對象是人，人的思想情緒直接影響著其工作的積極性和主動性，管理者在工作和生活中多給員工一份關心，員工就會增加十分的熱情。IBM公司總裁小托馬斯﹒沃森說過：“尊重人、信任人是IBM公司的第一宗旨。”企業每一次的成功，每上一個臺階，都無不浸透了企業全體員工揮灑的血汗及努力，企業全體員工的積極奮斗才是企業前進的真正動力。

3、要加強企業的民主管理，增強員工的主人翁意識。經濟的發展歸根到底靠人去發展，在某種意義上說，對人的地位和作用的認識、重視和發揮程度如何，將成為影響和決定我國企業管理成功與否的關鍵。因此，管理者要加強對人本管理理論的深入研究和充分運用，要牢固樹立“企業即人”的思想，把企業員工視作企業的一分子，在企業的經營活動中，實現民主化管理，廣泛地吸引職工參與企業各層次的經營管理活動，充分調動廣大員工的積極性和創造性，使企業管理的目標得以順利實現。“他山之石，可以攻玉”，在這方面我們可以廣泛地借鑒日本企業實行的提案制度、自主管理制度、勞資協議制度和內部工會制度等。

二、 建立有效的激勵機制是成功激勵的關鍵

人的積極性主要來自于內在動力和外在壓力，建立并實現有效的激勵機制是充分開發企業人力資源潛力，實現企業人力資源合理配置和有效利用的重要手段。因此，如何應用西方激勵理論和借鑒西方企業的成功經驗，構建適合我國企業的有效的激勵機制，是目前理論及實踐工作者普遍關心的問題。

在不同時代條件下形成的人力資源管理模式，具有不同的激勵邏輯和激勵制度。在以知識員工為管理對象的今天，由于知識員工是具有多種需求的“復雜人”或“自我實現人”，以員工的經濟需求以及“經濟人”假設為前提的單一的經濟激勵模式將逐漸失去其以往的效用。管理者應積極探索并綜合運用多種激勵方式，促進激勵手段的系統化、多樣化、方能使激勵收到事半功倍的效果。

1、 物質獎勵與精神激勵相結合

在社會主義的初極階段，生產力水平還很低，勞動仍然是人們的謀生手段，同時，物質需求是人生存的基本條件，這就決定了以績效為基礎的加薪、獎勵及其他物質刺激，在決定員工工作積極性方面仍然起著重要的作用。當然在員工收入達到較高水平后，金錢等物質手段的激勵作用會逐漸弱化，而精神激勵的作用會越來越大。由于精神激勵更富有人性化，能夠產生出巨大的物質能量。

2、正激勵和負激勵互為補充

要對人實施有效的激勵，就應從個體的需要出發，研究其需要，以及由此產生的行為動機。從心理學角度分析，激勵是指人的動機系統被激發后，處于一種活躍的狀態，對行為有著強大的內驅力，促使人們努力實現自己的目標。基于這樣的理論基礎，激勵的模式可歸納為兩種：一種是正激勵，是指從人的需要出發，研究其各個階段上的需求并盡可能地滿足他。正激勵在形式上表現為：物質獎勵、精神獎勵等；另一種是負激勵，是對某些行為給予懲罰或否定，使之逐漸減弱、消退。表現為物質懲罰、精神懲罰等。

獎勵和懲罰是激勵的兩種不同的手段。在任何一個企業中，為了調動人們的積極性，為了規范人們的行為，必須同時制定獎勵和懲罰條例，二者不可分割，是互為補充的。人們經過長期的、一系列的研究表明，雖然獎勵和懲罰都是激勵措施中不可缺少的手段，但在實踐中，要有主有輔，不可同等對待。應堅持獎勵為主與適度懲罰相結合的原則。因此，善于發現和強化對象的長處和優點，善于把對象身上的消積因素轉化為積極因素，是管理者靈活掌握并運用激勵理論和方法的體現。

3、內在激勵與外在激勵相統一。

古典管理理論把人看成是“經濟人”，所以在激勵方式上迷信金錢刺激、物質激勵，即在工資報酬、工作條件、福利待遇上下功夫，其關注的焦點是職工工作的外部條件，故被稱為“外在激勵”。赫茨伯格提出的雙因素理論認為，“外在激勵”對人的激勵作用是有限的，而人們“對工作本身的興趣以及從中得到的快樂”才對人具有根本性的激勵作用，這種工作本身中產生的內在激勵能較長久地維持，使人的受激勵水平總是保持在一定水平上。很多組織行為學家都認為，讓人們從心底里把工作當成一種享受，從中體驗到生命的價值和意義，這是一種非常高的激勵境界。事實上，沒有人喜歡平庸，人都有追求成就的需要，富有挑戰性的工作和成功的滿足感，比實際拿多少薪水對員工更有激勵作用。因此，為了更好地調動員工工作積極性，管理者要進行“工作設計”，要盡量根據員工的興趣來安排工作，并盡量使工作豐富化，增加趣味性，并盡可能地讓員工參與企業的經營管理活動，使他們在完成一項工作后得到很強的自我滿足感，這是對他們最好的獎勵。

三、 認識激勵的誤區是成功激勵的保證

對于諸多的激勵理論和激勵模式，在實際應用過程中，管理者應思慮周全，以避免陷入激勵的誤區。

1、從激勵的目的來看，應避免“克爾式蠢舉”

作為管理者經常產生這樣的困惑：盡管采用了大量的激勵政策，為什么員工總不能按我們所希望的、要求的方式行事呢？下面一則漁夫和蛇的寓言或許會給我們一些啟示：

一天，漁夫出海，偶然發現他的船邊游動著一條蛇，嘴里還叼著一只青蛙。漁夫可憐那只青蛙，就俯下身來救了那只青蛙。但他又很可憐這條饑餓的蛇，于是又找了點食物喂蛇，蛇快樂地游走了。漁夫為自己的善行感到非常欣慰。時過不久，他突然覺得有東西在撞擊他的船，原來，蛇又回來了，而且嘴里還叼著兩只青蛙。

通過這則寓言故事，我們就不難解釋前文所講的管理者的困惑了，員工之所以不按我們所希望的、要求的方式行事，并不是激勵不夠，而是激勵錯了-----正確的行為被忽視或被懲罰，而錯誤的行為卻被獎勵。有數不清的例證表明，獎勵不好就會出現致命的混亂，其突出的表現就是：受到獎勵的行為恰恰是企業最反對的，而獎勵者最企盼的行為反而沒有得到鼓勵。美國紐約大學管理學教授史蒂文﹒克爾把這種現象稱為“克爾式蠢舉”。由此可見，管理者實施激勵最犯忌的，莫過于他獎勵的初衷與獎勵的結果存在很大差距，甚至背道而馳。

2、從激勵的對象來看，應避免“一刀切”式的激勵

企業在實施激勵措施時，如果沒有對員工的需求進行認真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，其結果往往事與愿違。

如何對員工實施有效的激勵，首先是以對人的認識為基礎的。國外的心理學家通過研究把人的需要劃分為不同的層次和種類，如馬斯洛的需要層次論、麥克萊蘭的需要類別理論等。既然員工的需要是不盡相同的，管理者只有在分析和掌握員工需要的基礎上，清楚地識別每個員工與眾不同之處，有針對性地激勵，才能更好地滿足他們的需求，這樣的激勵措施才有效。如在國外的一些企業中實施的“自助餐”式的福利計劃。其做法是由企業給予員工一定的福利點數，員工可在點數范圍內隨意挑選自己的福利項目，滿足員工需求的多元化，使福利效用最大化，從而使其真正成為可以有效激勵員工的福利方案。

3、從激勵的效果來看，應避免“激勵因素”轉化為“保健因素”

一些企業的管理者常常為此而苦惱，為什么激勵達不到自己的預期目的，想收獲A結果卻得到B。如某家公司老板，每年中秋節都會額外給員工發放一筆1000元的將金。幾年后他發現這筆獎金正在喪失它應有的作用，在工作中沒有員工為這1000元的獎金表現的特別努力。什么原因呢？赫茨伯格的“雙因素理論”對此有合理的解釋。赫茨伯格的“雙因素理論”認為，影響員工績效的眾多因素，可以區分為保健因素和激勵因素兩大類。保健因素的滿足只是消除員工的不滿，不能使員工產生滿意進而起到激勵作用，只有激勵因素才能通過使員工產生滿意而發揮激勵效果。而前文提到那家公司每年中秋節發放的1000元獎金，只是消除了員工在收入上的不滿意因素，只能維持沒有不滿的“保健”狀態，因而不會對員工產生積極的激勵作用。換句話說，這些因素只能安撫職工而不能激勵職工。

赫茨伯格認為，企業如果能在那些與工作本身緊密聯系在一起的“激勵因素”上謀求改善，就能夠使員工的行為得到切實的激勵。但在實際運用中，管理者應避免“激勵因素”轉化為“保健因素”。前文提到的那位老板，就是因為把作為“激勵因素”的獎金轉化成了“保健因素”而沒有收到預期的效果。本應依據員工的業績和努力程度發放的獎金，變成了平均主義的“大鍋飯”，在性質上與屬于“保健因素”的薪水沒有什么區別，收不到應有的激勵效果也就不足為奇了。

作者單位：河南省工商行政管理廣播電視大學